Роль маркетинга в экономическом развитии страны

Основной целью реорганизации является повышение эффективности деятельности фирмы и ее конкурентоспособности. В ходе реорганизации решаются следующие основные задачи:

1) обеспечение ориентации  фирмы на рынок;

2. разгрузка высшего уровня управления, что необходимо при развитии производства и особенно диверсификации производственно-сбытовой деятельности;
3. переход к системам контроля деятельности подразделений по конечным результатам;
4. повышение мотивации сотрудников, их заинтересованности выполнять работу качественно и не уходить с предприятия, ибо каждый сотрудник — это ноу-хау фирмы;
5. выработка объективных условий сокращения издержек;
6. сокращение числа уровней управления и др.

Для проведения реорганизации  необходимо иметь две главные предпосылки. Во-первых, она должна быть объективно необходима и тщательно, всесторонне подготовлена, ибо поспешные реорганизации опасны. Во-вторых, руководство и сотрудники фирмы должны быть лично в ней заинтересованы. Без наличия этих предпосылок реорганизацию не стоит и начинать.

Ответственность за реорганизацию несет директор предприятия. Проводить реорганизацию может либо сам директор, либо первый его заместитель — маркетинг-директор, наделенный всеми полномочиями и правами. Второй вариант лучше, поскольку на предприятиях маркетинговой ориентации все равно нужен маркетинг-директор и, кроме того, самому директору, занятому текущей работой, довольно трудно проводить еще и реорганизацию. Маркетинг-директор должен не только лично возглавить реорганизацию, но и заинтересовать людей выступать с инициативными предложениями. Работу по перестройке ему следует начать с организации службы маркетинга, скорее всего, функциональной структуры (так как на начальном этапе могут быть не совсем ясны цели и стратегия предприятия). Внутри функциональной структуры нужно в первую очередь обеспечить выполнение функции комплексного исследования рынка и организацию соответствующей системы поступления, хранения, обновления и поиска рыночной информации.

Маркетинг-директор в своей деятельности по реорганизации должен опираться на руководителей высшего и среднего уровня, из числа которых нужно сформировать совет по маркетингу.

Далее с помощью членов совета необходимо сделать SWOT-анализ деятельности фирмы на основе рассмотрения внутренних факторов и факторов внешней среды.

Каждый член совета должен провести обследование деятельности своего подразделения. Главное при этом — обеспечить неформальность и объективность обследования. Само обследование следует проводить в виде письменных ответов на вопросы, касающиеся рынков сбыта, покупателей, товаров, конкурентов, организации труда на предприятии, мотивации его сотрудников, ресурсов предприятия, организации сбыта и товародвижения и т. д. Для каждой фирмы с учетом ее специфики нужно разработать свой вопросник.

В ходе SWOT-анализа выясняются результаты предшествующей деятельности фирмы, ключевые факторы успеха этой деятельности, сильные и слабые стороны (товарной, ценовой, сбытовой политики и т. д.), современное и прогнозируемое состояние рынков и ресурсов, возможности и риски для фирмы; интересы групп людей, связанных с деятельностью фирмы: сотрудников фирмы, акционеров, поставщиков, правительства, общественности.

В результате анализа  определяется состояние фирмы в  исследуемый момент времени и прогнозируются будущие результаты ее деятельности, если все оставить так, как есть, ничего не меняя.

На основе анализа  интересов групп людей, связанных  с деятельностью фирмы, состояния  внешней среды и собственных  возможностей фирмы разрабатываются  ее долгосрочные цели на 3, 5, 10 лет и т. д. в зависимости от каждого конкретного случая.

Цели должны быть такими, чтобы в их выполнении были заинтересованы люди, связанные с деятельностью  фирмы, чтобы эти люди знали, что  конкретно получат в результате достижения намеченных целей.

Далее нужно сравнить поставленные цели с прогнозируемыми результатами, которые будут достигнуты, если не менять положения, существующего на фирме. Для ликвидации разрывов между желаемыми и прогнозируемыми показателями разрабатывается несколько альтернативных стратегий на основе использования различных возможностей рынка и фирмы (например, расширение рынка и производства, выход на новые рынки, снижение издержек, разработка новых товаров и т. д.).

Из возможных альтернативных стратегий на основе расчетов выбирается оптимальная с точки зрения критериев: затраты—результаты и обеспечения конкурентоспособности фирмы в будущем. При выборе оптимальной стратегии возможна корректировка целей в случае, если невозможно согласовать между собой потребности и возможности.

В соответствии с выбранной оптимальной стратегией разрабатывается проект адаптации существующей организационной структуры под эту стратегию (если это возможно) или проект новой организационной структуры, которая способна обеспечить наиболее эффективную реализацию стратегии.

Далее уточняются функции  отдела маркетинга и его структура в соответствии с выбранной стратегией и новой организационной структурой фирмы, обеспечивается высокий статус отдела маркетинга.

Одновременно разрабатывается  соответствующая система информационного обеспечения. Для этого необходимо знать: какие решения принимаются в каждом элементе организационной структуры, какая информация для этого требуется, в каком виде, когда и откуда она должна поступать; какая информация должна быть на выходе элемента, в каком виде, когда и куда она должна поступать. Определив состав информации на входе и выходе для каждого элемента организационной структуры (рис. 2) и затем соответственно соединив элементы между собой, получим схему информационного обеспечения новой структуры.

Рис. 2. Структура информации на входе и выходе элемента организационной структуры

Анализ полученной информационной системы позволит избавиться от ненужной для новой структуры информации и понять, какая требуется новая информация.

Далее необходимо разработать  проект системы оплаты труда, позволяющей стимулировать качественный труд, предприимчивость, творческий подход и избавиться от людей, не желающих или не умеющих трудиться.

После осуществления  перестройки организационной структуры текущая деятельность фирмы происходит в обычной ее последовательности: разработка краткосрочных планов, их выполнение, контроль за выполнением, проводимый примерно раз в год SWOT-анализ, позволяющий обновлять информацию о себе и о рынке, а также соответственно корректировать цели и стратегию фирмы, адаптируя ее деятельность к изменяющимся условиям на рынке.