Однако  такой тип структуры имеет  недостатки:

• отсутствие специальных подразделений по продукту и затрудненность непосредственного контроля за процессами разработки нового товара, его создания и внедрения на рынок приводят к  замедлению обновления ассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечных потребителей;
• из-за отсутствия специальных подразделений по конкретным региональным сегментам рынка реакция на требования потребителей и изменения рыночных условий замедленна;
• затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий и др.

     Организация маркетинговых служб по продукту получила большое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг (рис.2).

     Рисунок 2.

       
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 

     Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью  предприятия по продукции (товарно-отраслевая) 

     Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или однородной группе товаров.

     Товары  этих фирм характеризуются различной  технологией производства, коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных требований. Рынки отличаются динамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей.

     Недостатки  товарно-отраслевой структуры:

• чрезмерный акцент на технологическую ориентацию маркетинговой деятельности, сложность поиска новых сфер применения товара и выхода на новые рынки сбыта;
• недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной региональной политики, особенно при значительной доле экспортной и заграничной деятельности;
• неэффективность работы из-за утяжеления аппарата управления за счет многочисленных товарных отделов;
• отсутствие высокого эффекта управления при поставках сложной и наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного назначения целевой поставки, инжиниринговых, консультационных, программных и других услуг;
• ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, в ряде случаев дублирование и неоправданное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинговым службам;
• усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

     Организация маркетинговых служб по региону  характерна для предприятий по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными  границами рынкам (рис.3) 

      Рисунок 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Регион  А       Регион С               Сектор 1              Сектор 1            Сектор 1 

         Регион Б              Регион Д                             Сектор 2            Сектор 2        Сектор 2

             

               Регион В            Регион Е                              Сектор 3           Сектор 3    Сектор 3          
 

     Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью  предприятия по регионам 

     Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной  и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия. Региональная структура дает преимущества предприятиям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом.

     Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов в регионе (часы, автомобили, сельхозтехника, универсальные станки и проч.) или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяемыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью.

     Чаще  всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей деятельностью весь регион.

     Региональная  структура построения маркетинговых служб имеет и недостатки:

• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;
• недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновации товаров, а также для фирм с широкой, многоассортиментной номенклатурой.

     В современных условиях дифференцированного  рынка особое значение имеет организационная структура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства.

 

      Рисунок 4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Линейно-функциональная матричная структура

управления  маркетинговой   деятельностью предприятия (по региону А) 

     Такая структура в наибольшей степени  соответствует требованиям и  принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций маркетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли.

     В практике построения маркетинговых служб встречается, хотя и редко,                     матричная структура. Она не отличается большой эффективностью.

     Матричная структура, предполагая высокую степень специализации отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.

     Такую структуру могут иметь предприятия, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля над оперативной деятельностью в общей системе управления. На практике для таких предприятий более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и построение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управления предприятием.

1.2. Основные требования к построению маркетинговой службы

 

     Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующего организационного построения управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Целевые группы отличаются большой гибкостью. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препятствует реализации творческого подхода, чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эшелонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру.

     При организационном построении маркетинговых  служб важно обеспечить прямую и  обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой. При прочих равных условиях, чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше шансы на успех.

     В структуру организации в той  или иной форме должен быть заложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения.

     Соответствие  структуры характеристикам рынка (однородности, дифференцированности и др.), направленность организационной структуры компании на углубленное сегментирование рынка, применение дифференцированного подхода к отдельным группам потребителей, формирование служб по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует покупатель. Такая организация управленческих производственных отделений предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.

     Для предприятий при работе на рынке  важен учет объема продаж. Если этот показатель незначителен, создавать  специальные сложные и дорогостоящие маркетинговые подразделения нецелесообразно.

Роль  других отделов в  деятельности служб  маркетинга

 

     Взаимодействие  отдела маркетинга с коммерческим отделом  необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщил коммерческому отделу об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.

     Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета  издержек и составления смет. Специалисты  отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга, в конечном счете, будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации товарных смет и общей сметы маркетинга необходимо чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей.

     Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность  получить быструю и квалифицированную  юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д.

     Существуют, кроме того, законы и инструкции по патентному делу, регистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям  покупателей,  а также юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен, и т.д.

 

ГЛАВА 2.

Задачи  и виды контроля маркетинговой  деятельности

2.1. Контроль маркетинговой деятельности

 

     Контроль, как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.