Разработка маркетинговой стратегии

 
 

3. Разработка стратегии  развития ОАО «Чусовской Металлургический завод»

  3.1. Определение миссии и целей организации 

    Выбор миссии является первым и самым ответственным  решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив  развития.

    В менеджменте под миссией понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

    Миссию  ОАО «ЧМЗ» можно  сформулировать следующим  образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов металлургической продукции и путем производства и реализации широкого ассортимента и высокого качества металлургической продукции, усовершенствования технологического процесса производства металла, повышения качества, нововведения продукции, своевременное продвижение продукции на рынок, уменьшение затрат на топливо, сырье, материалы с целью снижения себестоимости продукции, обучение персонала и другое.

    Основная  цель организации (миссия) образует фундамент  для установления ключевых общеорганизационных  целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

    С учетом сформулированной ОАО «ЧМЗ»  миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1. Расширение круга предлагаемой продукции.
2. Установление приемлемых цен на все виды продукции.
3. Поиск и внедрение новейших технологий и техники.
4. Повышение квалификации сотрудников.
5. Изучение потребностей потребителей.

 

  3.2. Выбор стратегии на основе SWOT - анализа.

      Прежде  чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

    Эталонные стратегии развития бизнеса:

    1 . Стратегии концентрированного  роста (продукт и (или) рынок  изменяется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

• стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;
• стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,
• стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

    2.  Стратегии интегрированного роста:  фирма расширяется за счет  добавления новых структур:

• стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;
• стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.

    3.  Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

• стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:
• стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);
• стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

    4. Стратегии целенаправленного сокращения  реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

• стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;
• стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
• стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
• стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

    Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы. 

 

    По  результатам построения матрицы  выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые  обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

    - возможность выхода на новые  рынки,

    - широкая известность в регионе,

    - ускорение темпов роста рынка  металлургической продукции. 

Построим  матрицу угроз:

 

    Угрозы, представляющие наибольшую опасность  для организяции и требующие  немедленного и обязательного устранения:

• усиление давления со стороны конкурентов,
• высокая концентрация производства и уровень конкуренции,
• влияние поставщиков и потребителей.

    Следующие угрозы также должны находиться в  поле зрения руководства и как  можно быстрее устранены:

• тенденция к физическому и моральному старению основных средств;
• низкий платёжеспособный спрос.

    Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для ЧМЗ. Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия. 

 
 

    На  каждом из полей были рассмотрены  все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  организации.

    Поле  СиВ:

    Предприятию следует разрабатывать стратегию  по использованию следующих сильных  сторон:

• Рост относительной доли рынка,
• Высокие темпы роста производства,
• Достаточно высокая производительность оборудования,
• Высокий уровень качества продукции,
• Строгий конкурентный отбор специалистов.
• Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

    Возможности, которые появляются во внешней среде:

• Развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, накопленный научно - инженерный потенциал, ускорение темпа роста рынка промышленной продукции, выход на новые рынки, развитие металлургической промышленности.

    Поле  СлВ:

    Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих  появившихся возможностей:

• Близость к крупнейшим внутренним рынкам, ускорение темпа роста рынка промышленной продукции, выход на новые рынки.

    Преодолеваемые  слабости:

• Неудовлетворительная структура баланса, высокая вероятность банкротства, убыточная деятельность, рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), недостаток собственных оборотных средств, устаревшее оборудование, выпускаемая продукция нерентабельна.

    Поле  СиУ:

    Нижеперечисленные сильные стороны организации  могут быть использованы для устранения угроз:

• Рост относительной доли рынка, высокие темпы роста производства, высокий уровень качества продукции, строгий конкурентный отбор специалистов, сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

    Угрозы, которые необходимо устранить:

• Усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей, тенденция к физическому и моральному старению основных средств.