Разработка маркетинговой стратегии

2.4 Определение конкурентоспособности

    Конкуренция (от лат. cоncurrencia - сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкурентоспособность – многоплановая экономическая  категория, которую можно рассматривать  на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность  товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая  и отраслевая конкурентоспособность  в конечном итоге зависят от способности  конкретных производителей выпускать  конкурентоспособные товары.

    Анализ  конкурентоспособности предприятия  основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого  анализа деятельности конкретного  предприятия, в его структуре  можно выделить ряд типовых блоков:

• цели деятельности предприятия;
• портфель заказов, новые продукты;
• ресурсный потенциал предприятия;
• факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;
• доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;
• система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

    В основе управленческого анализа  лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить  эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения  будущей долгосрочной прибыли. Как  правило, для оценки эффективности  используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень  риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утверждение, что предприятие  должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как  цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат—риск» показывает, что величина прибыли  и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис.3.)17. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.

Рис. 2.4.1 Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу 

    Вторая  сторона управленческого анализа  связана с определением области  свободы, которая, собственно, и обусловливает  процесс стратегического выбора (рис.4.). При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии18.

• Прошлая и текущая стратегия
• Стратегические проблемы
• Организационные возможности/ограничения  Стратегический выбор
• Финансовые возможности/ограничения
• Организационная гибкость

    В результате проведения управленческого  анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как  свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание  «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

    Конкурентные  преимущества предприятия (КП) — это  уникальные осязаемые и неосязаемые  ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы  бизнеса, которые позволяют побеждать  в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия  в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам  фирмы. В отличие от сильных и  слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который  представляет для них известную  ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной  причиной успеха одних предприятий  и неудачи других является то, что  процветающие фирмы обладают конкурентными  преимуществами, а неудачники их не имеют. В основе конкурентных преимуществ  могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа  делятся на осязаемые и неосязаемые  ресурсы19.

    Осязаемые ресурсы, или материальные активы, —  это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в  бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важным направлением повышения эффективности  деятельности предприятия может  быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия  и принятие решений по их структуре  являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. К этому  этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые  должны определиться, нужны ли для  их дальнейшей работы все имеющиеся  основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

    Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

• не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
• неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды» (рис.5).

    Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с  новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены  и учтены в бухгалтерском балансе  в статье «Нематериальные активы».

    Другим  важным источником конкурентных преимуществ  любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут  быть отдельные стратегические направления  его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами.

    Вместе  с тем сильными сторонами предприятий  могут быть:

• монопольное положение;
• высокоэффективное производство;
• доступность источников сырья.20

Рис. 2.4.2. Ресурсы предприятия 

    Для потребителей большее значение имеют  известность торговой марки, выгодное местоположение, часы работы, высококвалифицированные  сотрудники и т. д. Указанные факторы  могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что  применительно к сильным/слабым сторонам деятельности предприятия  возможна внутренняя оценка, тогда  как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как  таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).

    Под стратегическим потенциалом предприятия  понимается совокупность имеющихся  ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии  предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы  не вполне определены, влияние на текущие  процессы опосредованно. Но вместе с  тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние»21.

    Необходимо  отметить, что стратегический потенциал  формируют только те ресурсы, которые  могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме  того, всегда следует помнить, что  потенциал предприятия существенно  зависит от условий, в которых  протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в  условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные  средства. В условиях нормальной экономики  к стратегическому потенциалу могут  быть отнесены все ресурсы, которые  обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

    Анализ  потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его  деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность  субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может  считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители  об этом знают, однако опрос покупателей  может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

    Проблемы  экономического кризиса привели  к тому, что завод все больше расширяет поставки на экспорт. Общее  производство проката снизиться  с 700 т. 2008 году до 320 тонн в 2009 году, в  том числе по прокатным станам:

• Стан «370» - на 46%;
• Стан «550» - на 50%;
• Стан «250» - на 18%.

    Аналогичное положение сложиться и в рессорном  производстве. Резкое сокращение производства автомобилей, почти полная остановка  ЗИЛа, КамАЗа, снижение потребностей сельского хозяйства приведет к тому, что объем выпуска рессор сократится в 5 раз до 30 тонн в год. Из–за специфичности вида продукции (каждая рессора предназначена для одного вида автомобиля) экспортные возможности цеха ограничены. Поэтому основные заботы рессорного производства связаны с изменением на внутреннем рынке. В орбиту интересов завода вовлечены дополнительно УАЗ, МАЗ, прицепные и тракторные заводы. 

2.5 Разработка предложений по определению путей повышения конкурентоспособности

    Уровень конкуренции на современном рынке  металлов достаточно низок. Низкий уровень  конкуренции достигается за счет малого количества производителей металлопродукции.

    Для повышения оборачиваемости необходимо улучшить организацию службы сбыта  и отдела снабжения:

• провести обучение персонала;
• повысить расходы на рекламу.

    Для повышения объема реализации особое внимание необходимо уделить покупателям:

• увеличить объем рекламы;
• расширить рекламную сферу до общероссийских масштабов;
• ввести гибкую систему скидок на свою продукцию.

    Для повышения конкурентоспособности  предприятия руководству ОАО  «ЧМЗ» следует обратить внимание на:

• организацию службы сбыта и отдела снабжения. Для профессиональной работы этих отделов необходимо провести обучение персонала;
• выделить дополнительные средства для повышения качества рекламы;
• ввести гибкую систему скидок на свою продукцию;
• поиск новых рынков сбыта;
• регулировать объем выпуска продукции в соответствии со спросом;
• нововведения продукции;
• своевременное продвижение продукции на рынок;
• улучшение технических характеристик продукции;
• увеличение изделий или услуг по индивидуальным требованиям заказчиков;
• поступление на предприятие топлива, сырья, материалов, необходимых для производства, создания запасов, обеспечивающих бесперебойную работу и выполнение плана производства продукции;
• уменьшить затраты на топливо, сырье, материалы с целью снижения себестоимости продукции, а также ускорения оборачиваемости оборотных средств. Для металлургического предприятия это имеет большое значение, так как в себестоимости металлургической продукции материальные затраты составляют 75%.