Планирование маркетинга

   Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых "зрелых" рынках, как правило, используют относительные  формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Компании, специфика деятельности которых заключается в изучении нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска и проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, Зарабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании. Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы "запускаются", как только произойдет какое-то определенные событие.

   То  или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайнее ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

   Другой  подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании планирования маркетинга, предусматривающее регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования). Так, компания "Джон Дир" (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной Программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяца и долгосрочные программы каждый год на последующие пять лет .

   Даже  в компаниях с достаточно высоким уровнем планирования, контролю со стороны штаб-квартиры, подвергаются преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные - маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне.

   Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и  в формализованной системе планирования.

   Около двух третей обследованных компаний разрабатывают только годовой план или годовой план, плюс краткие  указания на последующие годы. В ряде компаний долгосрочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер.

   Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов  характеризуют планирование, в том  числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности.

   В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды (изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.

   Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько  принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при  планировании своей маркетинговой  деятельности.

   1. Системный подход к планированию. План предприятия это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

   2. Разнообразие видов предприятий,  их целей и задач, выпускаемой  продукции (услуг) порождает разнообразие  подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

   3.  Многовариантный ситуационный характер  планирования.

   4. Динамичный, непрерывный характер  планирования, немедленное внесение  в планы всех изменений, влияющих  на деятельность предприятия.

   5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.  

 

    1.2  Процесс организации  и разработки плана  маркетинга на  предприятии 

   При планировании маркетинга, как и при планировании в целом могут быть использованы три подхода: планирование "сверху вниз", планирование "снизу вверх" и планирование по принципу "цели вниз - план вверх".

   В первом случае высшее руководство организации  устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, определяет цели ее деятельности, планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.

   Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения  прибыльности ее работы. Поэтому планировать  маркетинговую деятельность компании следует изолированно от планирования других функций деловой активности. При этом акцент делается на том, что план маркетинга является только одним из разделов плана компании. Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

   1. Анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития компании ).

   2. Определение основных целей и  задач развития компании с  точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.

   3. Определение стратегии мобилизации  ресурсов компании для достижения  основных целей и задач развития.

   Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей  ее развития и деятельности.

   Обобщенные  цели развития компании обычно формируются  в финансовых терминах и характеризуют  деятельность компании в перспективе, например через пять лет. Временной  диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев. Примеры целей развития компаний: увеличение объема товарооборота, ускорение окупаемости капитальных вложений.

   Обычно  цели стараются выразить количественно, о чем говорят формулировки вышеприведенных  целей. Однако далеко не все из' них  можно определить количественно. Примерами  качественных целей могут служить  следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п. Иногда в качестве главной и единственной цели деятельности компании рассматривается максимизация прибыли. Такой подход следует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения. Компания стремится добиться скорее удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель. Однако максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернатив используется как первое препятствие в поиске лучших решений. На последующей стадии анализа должны учитываться и другие ограничения.

   Собрав  и проанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельности компании, выявляют ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности компании и важнейших ее конкурентов. Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей, которые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг. Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегический план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально.

   Рассмотрим  подробнее разработку плана маркетинга.

   Исходя  из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

     Анализ внешней среды маркетинга:

   1. Деловая и экономическая внешняя  среды: состояние экономики, финансовая  политика, социально-культурные условия,  технологические условия, социально-экономические  условия внутри компании.

   2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественностью); состояние отрасли.

   3. Среда конкурентов (экономическое,  финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

   Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация  маркетинга; контроль маркетинговой  деятельности; анализ всех элементов  комплекса маркетинга.

   Анализ  системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и  обязанности руководителей в  области маркетинга; информационная система; система планирования; система  контроля; взаимодействие с другими  функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость - эффективность ".

   Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений относительно некоторых внешних по отношению  к компании факторов, которые могут  воздействовать на ее деятельность. Примеры  таких предположений:

   · перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться  со 105 до 115%;

   · конкуренция в области ценообразования  приведет к падению цеп па 10%;

   · главным конкурентом в конце  второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

   Когда па следующих этапах планирования будут  оцениваться альтернативные стратегии  маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов  маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях.

   Следующий этап в планировании маркетинга является ключевым для всего маркетингового процесса это постановка маркетинговых  целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов продуктов  и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках?

   Цели  в области ценообразования, доведения  продукта до потребителя, рекламы и  т.п. являются целями более низкого  уровня и не должны смешиваться с  маркетинговыми целями. Они являются частью маркетинговой стратегии, направленной на достижение целей маркетинга.

   Отсюда  вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей:

   существующие  продукты для существующих рынков;

   новые продукты для существующих рынков;

   существующие  продукты для новых рынков;

   новые продукты для новых рынков.

   Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждой цели и обсуждаются угрозы, этому препятствующие.

   Однако  другие компании в свои маркетинговые  планы включают многочисленные цели, вытекающие из ограниченного количества жизненно необходимых целей.

   Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции или потребность в ней. Ее по возможности следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели категория непостоянная.

   Например, одна из фирм, выпускающая приборы, реализует вышеизложенное положение при планировании своей деятельности следующим образом. Она ориентируется не па производство точных приборов, а на решение количественно оцениваемых проблем, что определяет содержание конкретных маркетинговых целей.