Организация службы маркетинга на предприятии

- Штабная организация.

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата соответствующих специалистов. К чисто штабным подразделения относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

Штабная организация обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью: осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, так как не обеспечивает нужной ответственности специалистов, поскольку готовящий решение не участвует в его осуществлении. 

- Матричная организация.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, организации все чаще формируют гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная из уже укоренившихся структур такого рода – матричная [10;с. 132].

В практике построения маркетинговых служб матричная организация встречается редко. Она не отличается большой эффективностью, характеризуется определенной косностью и консервативностью, невосприимчива к инновациям и рыночным изменениям, неспособна к мобильной адаптации в новых условиях, что противоречит самой сущности маркетингового подхода.

Матричная структура, предполагая высокую степень специализации отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.

Такую структуру могут иметь фирмы с широко диверсифицированным товарным ассортиментом, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за оперативной деятельностью в общей системе управления. На практике для таких фирм более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и построение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управления фирмой .

1.4 Кадры в системе маркетинговых служб

Маркетологи, работающие в службе маркетинга, независимо от формы организации таких служб, должны выполнять следующие функциональные обязанности:

1.      Участвовать в изучении потребностей и спроса покупателей.

2.      Разрабатывать мероприятия, направленные на более полное удовлетворение потребностей.

3.      Продумывать внешнее оформление товара, создавая определенную упаковку и товарную марку.

4.      Учитывать цену товара, обеспечивающую необходимую величину прибыли.

5.      Продумывать систему распределения товаров на региональном и международном рынках.

6.      Обеспечить эффективную систему информации потенциальных покупателей о товаре, используя наиболее эффективные средства рекламы.

7.      Управлять процессом удовлетворения  спроса и корректировать планы маркетинга в зависимости от полученных результатов[8;с. 376].

Специалист по маркетингу является одновременно и исследователем маркетинга, и психологом, и социологом, и экономистом, и специалистом в области коммуникаций, и юристом.

Дополнительные требования к маркетологу:

1.      Быть высоко эрудированным, всесторонним специалистом.

2.      Обладать высокой коммуникабельностью.

3.      Быть новатором, склонным к нововведениям.

4.      Маркетолог должен быть дипломатом, уметь гасить возникающие конфликты; психологом – уметь разговаривать с новыми людьми, чтобы они вступили в контакт.

5.      Специалист по маркетингу должен знать технологию производства.

Для отечественных предприятий маркетинг является сравнительно новой функцией управления. Численность и функции маркетологов на каждом предприятии определяются индивидуально, в зависимости от разнообразных факторов, воздействующих на организационную структуру.

Организация служб маркетинга поначалу не вызывала противоречий с образованными ранее управленческими подразделениями предприятия. Однако по мере развития служб маркетинга их профессиональные обязанности все чаще стали пересекаться с функциями традиционных отделов при решении вопросов планирования, сбыта, ценообразования[23;с. 544].

Цели различных подразделений фирмы должны гармонично сочетаться таким образом, чтобы способствовать достижению общей цели фирмы.

На практике же взаимоотношения различных отделов часто характеризуются соперничеством, что отрицательно влияет на реализацию задач фирмы. В фирме, состоящей из отделов, решающих различные задач в рамках общей цели, обычно функцию координации деятельности всех отделов в отношении потребителей старается выполнять отдел маркетинга. Но другие отделы, естественно, не хотят признавать лидирующую роль отдела маркетинга. В силу этих причин часто сотрудники различных отделов отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку товара, сырье и материалы, удлиняются сроки производства товара, возникают финансовые проблемы. Вице-президент по маркетингу призван координировать деятельность остальных отделов, ориентируя их на удовлетворение запросов конечных потребителей[16;с. 229]. 

В ситуации, когда на предприятии отсутствует доверие к зарождающейся структуре, возможность принимать решения, а также мало-мальски современная техническая база, дальнейшее развитие маркетинга, как правило, проходит по двум сценариям.

Первый этап, когда маркетолог имеет социологическое образование. В этом случае множится количество папок и отчетов, содержащих всевозможные социологические исследования потребителей, продуктов, упаковки, фокус-группы, полевые исследования, контент-анализы, факторные анализы. Все это подшивается и складируется, не находя применения, поскольку техническое и программное обеспечение для обработки данных отсутствует, но даже если и существует возможность обработки информации, то результаты, не будучи воплощены в экономические концепции и стратегии, остаются невостребованными.

Второй – когда маркетолог имеет экономическое образование. Естественное приложение своих знаний и навыков он видит в анализе экономических показателей деятельности предприятия – объемов реализации, прибыли, рентабельности. В совершенствовании структуры сбыта. Однако, пытаясь воздействовать на сложившиеся принципы деятельности инфраструктуры фирмы, и не обладая достаточными на то полномочиями, он наталкивается в первую очередь на непонимание со стороны структур сбыта, производства и коммерческой дирекции. В конечном итоге, деятельность маркетолога сводится к текущему информационному обеспечению управления фирмы:  ведению баз данных, учету клиентов, конкурентов, составлению прайс-листов. Деятельность, конечно,  немаловажная, однако, отсутствует самое главное – стратегический маркетинг, направленный на планомерное достижение экономически обоснованных и продуманных целей. Поэтому фирма и не достигает тех конкурентных преимуществ, на которые надеялась с введением отдела маркетинга. По-прежнему отсутствует долгосрочная ценовая и ассортиментная политика, согласованная тактика поведения на внутренних и внешних рынках[27;с. 547].

Работники службы маркетинга - профессионалы по сравнению с покупателями, которые в подавляющем большинстве – любители и практически всегда находятся в более невыгодных условиях по сравнению с продавцами. Так как покупателями мы становимся еще в детском возрасте, то необходимо нас обучать, искусству покупать уже с детства и, вероятно, имеет смысл ввести в школьную программу дисциплину по маркетингу[22;с.327].

Для эффективной работы, как маркетинговой службы предприятия, так и ряда других его подразделений необходимо постоянно уделять внимание профессиональному обучению и переподготовке работников предприятия, то есть применявшийся в прошлом лозунг «кадры решают все » и на сегодняшний день остается очень актуальным. Поэтому средства, затраченные на подготовку работников маркетинговых служб, в ближайшее время окупятся сполна на предприятиях.

1.5 Организационное построение служб маркетинга предприятия

Управление маркетингом предполагает построение организационной структуры службы маркетинга. Для установления реальных связей производителя с рынком, прежде всего, необходимо добиться, чтобы организационно-управленческая структура предприятия, каждая его хозяйственная единица ориентировалась на маркетинговую, а не сбытовую деятельность, что предполагает создание маркетинговой службы и организацию ее работы. Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга.

Основные задачи маркетинговой службы – комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования[6;с.597].

Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.

Существует несколько ориентаций организационных структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенная из них – функциональная, товарная, региональная и сегментная.

Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг – директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы. Если расположить эти должности по схеме принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование тактики, оперативная деятельность), то можно обеспечить работу пятью специалистами: по  исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации. Взаимоотношения между сотрудниками маркетинговой службы ясны и не дают повода для противоречий между ними[18;397].

Однако с расширением номенклатуры товаров возникают затруднения при определении ответственных за успех и провалы в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь-девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру  с функциональной ориентацией желательно преобразовать в товарную.

Товарная ориентация организационной структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для определенного товара (группы товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного маркетинг - директору. Через главного управляющего по исследованиям рынка исходная информация поступает к маркетинг – управляющим по товарам (группам товаров).

При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара. Недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.

Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при этом не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т.д. недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной организации[18;с. 425].

Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных покупателей (независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится) работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия.

Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они не находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся общностью основных требований к товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (точнее, емкость суммы сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным становится и прогнозирование[27;с.530].