Организация службы маркетинга на предприятии

4.     многие слишком организации малы для эффективного выполнения определенных функций;

5.     для многих товаров и услуг уже существуют отработанные методы реализации, и обойти их трудно;

6.     многие потребители в целях экономии средств могут делать покупки в больших количествах, самостоятельно забирать товар, пользоваться самообслуживанием[4;с. 159 ].

Рисунок 1 –  Кто выполняет маркетинговые функции

1.2 Основные принципы организации службы маркетинга

В современных условиях нашей экономики большинство российских предприятий в качестве стратегической цели ставят задачу «выжить любой ценой». Столь незавидное состояние руководители объясняют, в первую очередь, наличием проблем, связанных с реализацией своей продукции.

Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе очень часто сводится к одной схеме – к внедрению системы маркетинга в виде обособленного отдела маркетинга или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта. Логика очень простая: у компании существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела – тоже сбыт[22;с. 530].

Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности. Более того, очень часто отдел наделяется ответственностью за расширение сбыта, но при этом, как правило, права в принятии и реализации маркетинговых решений не передаются. Результат от такого «модного» нововведения зачастую отрицательный и вызывает новую «головную боль» у руководителя. Это провоцирует его в дальнейшем либо расформировать отдел или, в лучшем случае, придать его другому подразделению. Процесс решения проблемы сбыта стопорится, возникает еще большая неопределенность – что делать дальше?

Неопределенность дальнейших действий в основном порождается отсутствием у менеджеров компании однозначного ответа на многие вопросы, из которых следующие три, по мнению авторов, являются основополагающими:

      Что понимать под системой маркетинга, принятой к внедрению в компании?

      Что должно произойти в результате ее внедрения?

      Какой должна быть технология (последовательность) внедрения системы маркетинга в компании?

Поиск ответов на эти вопросы иногда вынуждает менеджеров компании обращаться к консультантам. Опыт подобных консультаций подсказывает, что порой устных консультаций недостаточно, и требуются специально разработанные под клиента, достаточно подробные методические указания с ответами на поставленные вопросы и с практическими примерами решений подобных проблем[19;с.729].

Анализ деятельности современных отделов маркетинга свидетельствует о разнообразии их организационных структур.

Организационная структура маркетинговой службы предприятия отражает  те функции, которые выполняет маркетинг на данном предприятии. Кроме того, организационная структура претерпевает изменения в течение всего жизненного цикла самого предприятия [11;с.26].

Прежде чем стать вполне рыночной концепцией управления, маркетинг прошел промежуточный этап в своем развитии – этап ориентации на продажи. Он был связан с изменениями организационных структур, процессов управления производством и сбытом в корпорациях, осуществляющих массовое (крупносерийное) производство товаров. В связи с усилением акцентов в управлении фирмами на продажах (сбыте, реализации) происходит дальнейшее возрастание роли подразделений, занимающихся анализом рынков, потребностей, предпочтений и вкусов покупателей, перспективами развития рынков, вообще прогнозными исследованиями.

Известно, что систему, обеспечивающую направленное воздействие на рынок (имея в виду, конечно, управляемые, изменяемые факторы внешней среды), называют системой интегрированного маркетинга. В этой системе принципы маркетинга получают вполне законченное организационное оформление, которое позволяет полностью учитывать возможности сбыта и на этой основе координировать усилия всех других подразделений для достижения коммерческих и других целей фирмы.

Маркетинг, по существу, рассматривается не как один из элементов управления, а как глобальная функция, определяющая содержание всей сбытовой деятельности компании. Маркетинговый комплекс (отдел, управление) берет на себя выполнение большого числа функций или выступает в качестве консультирующего органа по отношению ко многим другим подразделениям.

Рассмотрим в достаточно общем виде цели, задачи и функции службы маркетинга, ее права и ответственность в рамках деятельности отечественного предприятия на внутреннем и внешнем рынках. Очевидно, что управление маркетингом на предприятии сводится, в конечном счете, к системному управлению маркетинговыми функциями[38;с.273]. Но прежде чем сформулировать принципы управления маркетинговыми функциями, следует остановиться на целях службы маркетинга. Если опираться на действующие ныне нормативные акты, регламентирующие предпринимательскую деятельность в РФ, то цели службы маркетинга могут выглядеть следующим образом:

                                            обеспечение роста продаж на внутреннем и внешнем рынках за счет подавления конкурентов или использования в интересах предприятия слабых сторон и недостатков в деятельности конкурентов;

                                            удовлетворение потребностей носителей платежеспособного спроса на внутреннем и внешнем рынках;

                                            снижение издержек производства и обращения за счет оптимального использования возможностей предприятия и резервов его развития;

                                            получение плановой прибыли за счет более полного использования потенциала предприятия.

Задачи маркетинга, вытекающие из маркетинговых функций и целей,

сформулированных выше, включают:

      сбор и обработку информации о внешней и внутренней среде предприятия;

      проведение прогнозных исследований;

      разработку долгосрочных, среднесрочных и текущих планов производственно-сбытовой деятельности предприятия;

      организацию работ по созданию новых и совершенствованию (модернизации) выпускаемых товаров для наиболее полного удовлетворения потребностей рынка (потребителей);

      активное воздействие на изменяемые (управляемые) факторы, определяющие развитие внешней среды в интересах предприятия;

      оптимальную организацию системы товародвижения.

Функции службы маркетинга предприятия вытекают из последовательности и содержания функций самого маркетинга:

     полное и ответственное исполнение аналитической функции;

     оказание активного воздействия на производственно-сбытовую функцию, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;

     исполнение всех функций активного воздействия на управляемые факторы внешней (и внутренней) среды: формирование спроса и стимулирование сбыта, сервис, товарная и ценовая политика, прочие подфункции в комплексной производственно-сбытовой функции;

     обеспечение управления и контроля через систему планирования, информационного и коммуникационного обслуживания хозяйственной деятельности предприятия;

     обеспечение постоянного контроля и ревизии маркетинга через организационный анализ, систему обратных связей, ситуационный анализ[27;с. 428].

Права службы маркетинга, которые должны быть обязательно зафиксированы в положении об этой службе, включают:

     представление на рассмотрение и утверждение руководством планов-программ деятельности предприятия на внутренних и внешних рынках, включая поддерживающие мероприятия;

     представление руководству детализированных предложений относительно состава и последовательности осуществления, необходимых для создания эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений предприятия (координирующая задача в системе управления маркетингом в рамках осуществления функции управления и контроля);

     представление руководству предложений по делегированию полномочий и компетенций различным уровням управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, с тем чтобы процесс и система управления маркетингом действовали максимально оперативно;

     возможность внесения в планы предприятия корректирующих воздействий в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде предприятия (гибкая, адаптивная система управления);

     представление предложений о внесении коррективов в организацию системы товародвижения (оптимизация товарных запасов, складского хозяйства, маршрутов и средств транспортировки товаров, позиционирование товаров и организация мест продажи.);

     представление предложений о моральном и материальном поощрении работников предприятий за их вклад в достижение высоких коммерческих результатов хозяйственной деятельности;

     возможность в необходимых случаях обращаться к руководству с предложениями о перестройке организационно-управленческой структуры предприятия в связи с изменениями во внешней (и внутренней) его среде;

     возможность требования обязательного согласования со службой маркетинга всех мероприятий, касающихся изменения в финансовом положении предприятия. Подготовки кадров, изменений в технологическом обеспечении производства, в системе материально-технического снабжения ;

     право приостанавливать любые решения других директоров предприятия, которые могут привести к ухудшению положения предприятия на рынке, нанести удар по престижу предприятия, его репутации в деловых кругах[34;с. 47].  

Этот перечень можно расширить (или сузить) и уточнить в зависимости от характера основной деятельности предприятия, номенклатуры товаров, количества рынков, на которых предприятие уже работает или намерено выйти в ближайшем будущем.

Ответственность службы маркетинга на предприятии вытекает из объема делегированных ей функций. Чем конкретнее и четче сформулированы эти функции перед руководителями маркетингового комплекса, тем проще и понятнее становится вся система управления маркетингом.

Развитие рыночных отношений и активизация деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках должны неизбежно привести к переходу от промежуточной маркетинговой модели управления, о которой шла речь выше, к полной модели интегрированного маркетинга.

На основе определенных методологических подходов  и опыта работы крупных организаций и предприятий на внутренних и внешних рынках предложена организационная структура предприятия, подразделения которого изначально исполняют маркетинговые функции, взаимоувязанные самим процессом управления, и управляются директором по маркетингу, позиция которого приоритетна по отношению к позиции любого другого управляющего (директора)[8;с.501].

Служба маркетинга, как и любая служба (отдел) функционирующего предприятия, независимо от организационно-правовой формы, является равноправным функциональным подразделением, координирующим деятельность между потребителями и остальными участниками маркетинговой деятельности. Он может осуществлять свою деятельность самостоятельно, т.е. на полом хозяйственном расчете за счет оказания маркетинговых услуг заинтересованным предприятиям и организациям[22;с.397].

Перспективными целями маркетинга в России являются:

            более эффективное использование производственных мощностей;

            стимулирование производства и реализации наиболее необходимых товаров;

            дальнейшее развитие форм и методов сбыта товаров в соответствии с требованиями рынка.

Переход промышленных предприятий на организацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением организационной структуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйственного руководства.

В настоящее время на предприятиях промышленности происходит перестройка организационных структур управления в связи с формированием рыночной экономики. На многих предприятиях созданы группы маркетинга.

Анализ организационных структур управления сбытом на ряде машиностроительных предприятий показал, что для предприятий с массовым и крупносерийным типом производства характерна централизованная система управления сбытовой деятельностью, а для предприятий с мелкосерийным и индивидуальным – децентрализованная.

Для децентрализованной системы управления сбытом свойственно рассредоточение сбытовых функций по различным службам. Как правило, портфель заказов (плановая функция) формируют производственные отделы, а на долю отдела сбыта остаются оперативно-сбытовые функции. Для централизованной системы управления сбытом характерно сосредоточение всех сбытовых функций в отделе сбыта предприятия. В основу построения структуры отдела сбыта, положены товарный и функциональный принципы.

Некоторые промышленные предприятия создали небольшие самостоятельные отделы маркетинга, которые, в основном, выполняют следующие функции:

      изучение товарного рынка;

      реклама;

      сервисное обслуживание покупателей [10;с.107].

Как видно, отделы маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинговых функций.

Структура отделов по существу еще не сложилась. Подобное положение пока характерно для многих предприятий России. Задачам, стоящим перед промышленными предприятиями в условиях перехода к рынку, в большей степени соответствует централизованная структура управления сбытом с развитыми функциональными подразделениями.