Нарықтық экономикадағы маркетингтің мәні және рөлі Рахат АҚ мысалында курстық жұмыс

    Басқару органдарының алдын ала қандай іс-шаралар, қай жерде, қай уақытта, қалай жүзеге асырылуы керек екені бойынша шешім қабылдау жоспарлау нәтижесі болып табылады. Жоспарлы шешім қабылдау әрқашан ресурстарды қолданумен байланысты. Сондықтан сервис аясындағы кәсіпорын ресурстары кәсіпорындағы жоспарлау пәні болып табылады.

    Ресурстарды жүйелеу әр түрлі болуы мүмкін. Бірақ тәжірибеде жоспарлаудың [14] келесі ресурс топтарын бөліп көрсетеді:

    1. еңбек ресурстары;

    2. өндірістік қорлар;

    3. инвестициялар;

    4. ақпарат; 

    5. уақыт;

    6. кәсіпкерлік дарын.

    Ресурстарды жоспарлау мақсаты – оларды қолдануды оңтайландыру. Ресурстарды жоспарлау төмендегілерді қарастырады: ресурстардың шығын деңгейін, қолдану бағыты мен мерзімін, қолдану тәртібін, ресурстардың өнімдегі комбинациясын және т.б. анықтау.

    Ұйымдағы жоспарлау жүйелеу белгілері бойынша қандайда бір түрге жатқызылады. Сервис аясындағы кәсіпорын қызметінде олардың төмендегі негізгі түрлері қолданылады [15]:

    Жоспардың жасалу мерзіміне қарай: ұзақ мерзімді (перспективті), орта мерзімді және қысқа мерзімді (ағымды) жоспарлау.

    Ұзақ мерзімді жоспарлау кезеңі 5 жылдан жоғары, 10-15 және 20 жылды қамтуы мүмкін. Бұл жоспар өндірістің ұзақ мерзімді стратегиясын анықтайды: әлеуметтік, экономикалық, ғылыми-технологиялық дамуы.

    Перспективтік жоспарлауды болжаудан ажырата білу керек. Нысаны бойынша олар бір үрдісті білдіреді, бірақ мазмұны жағынан әр түрлі болып келеді. Болжау – объектінің болашақтағы  даму перспективалары мен оның мүмкін болар жағдайы туралы мүмкіндіктік, ғылыми тұрғыда негізделген ойлардан тұратын алдын-ала көре білу үрдісі. Болжау жоспарланатын нысан немесе үрдістің даму баламаларын анықтап, неғұрлым тиімді нысанды таңдауды дәйектеуге мүмкіндік береді. Осы тұрғыда болжау перспективалық жоспарлаудың бір кезеңі болып табылады, онсыз перспективтік жоспарлау ғылыми дәлелдеу емес, жай жорамалдау ғана болушы еді.

    Орта  мерзімді жоспарлау – 1 жылдан 5 жылға дейінгі кезеңде жүргізіледі. Кейбір кәсіпорындарда орта мерзімді жоспарлау ағымды жоспарлаумен бірге қатар жүреді. Бұл ретте бір тізбекті бес жылдық жоспар құрылып, оның бірінші жылы қысқа мерзімді жоспарлауға ұқсайды.

    Ағымды  жоспарлау 1 жылға дейінгі кезеңді қамтиды, оған жарты жылдық, тоқсандық, айлық, апталық (онкүндік) және тәуліктік жоспарлау жатады.

    Жоспарлы  шешімдердің мазмұнына қарай  стратегиялық, тактикалық, жедел-күнтізбелік және бизнес-жоспарлауды бөліп көрсетеді [16].

    Стратегиялық  жоспарлау, әдетте, ұзақ мерзімге бағытталып, шаруашылық етуші субъектінің негізгі даму бағытын анықтайды. Стратегиялық жоспарлау арқылы қызмет түрлерін кеңейту, бизнестің жаңа салаларын іздестіріп, тұтынушылардың қажеттіліктері мен нарықтық сұранысты қанағаттандыру үрдісін ынталандыру, қандай нарықта қызмет ету, қандай өнім шығару немесе қандай қызмет түрлерін атқару, қандай серіктестіктерді таңдау керектігі туралы шешім қабылданады.

    Стратегиялық  жоспарлаудың негізгі мақсаты кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортаның қарқынды өзгеруі жағдайында бәсеке қабілетілігін сақтауды қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау нәтижесінде кәсіпорын перспективалық мақсаттарды анықтап, оларға жету құралдарын белгілейді.

    Тактикалық  жоспарлау нәтижесінде фирманың экономикалық, әлеуметтік даму жоспары құрастырылады, ол фирманың сәйкес кезеңге арналған өндірістік, шаруашылық, әлеуметтік қызметінің кешенді бағдарламасын білдіреді.

    Кәсіпорынның тактикалық жоспарын әзірлеу алдында өндірістің қол жеткізілген ұйымдастырушылық және техникалық деңгейін бағалау және шаруашылық қызметінің ішкі резервтерін анықтау мақсатындағы оның қызметінің жан-жақты және терең талдауын жүргізу қажет. Тактикалық жоспарлау жасырын мүмкіндіктерді жүзеге асыруға септігін тигізіп, ол өз кезегінде өндіріс көлемін ұлғайтуға, шығынды азайтуға, өнім сапасын жоғарылатуға, еңбек өнімділгінің өсуіне, капиталдық шығынды азайту мүмкіндігін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

    Тактикалық  жоспарлау негізінде кәсіпорынның құрылым бөлімшелері арасындағы қарым-қатынас қалыптастырылып, өндірістегі ғылыми негізделген қатынастар орнатылады, негізгі қызмет түрлері бойынша, бюджет (смета) әзірлеу, сонымен қатар оларды жүзеге асыруды қадағалау жүргізіледі. Тактикалық жоспарлау, әдетте қысқа мерзімді және орта мерзімді кезеңді қамтиды, ал стратегиялық жоспарлау ұзақ мерзімді және орта мерзімді кезеңдерде тиімдірек. Бірақ, тактикалық жоспарлау үрдісін тиімді жүргізудің жалғыз мүмкіндігі бар – ол негізгі өнім түрлері мен шығындарды, аса маңызды функцияларды жоспарлау болып табылатындығын естен шығармау керек. Жоспарлардың әр түрлі құрылымында «шығын-өндіру-табыс-баға» байланыстылығы сақталу керек. Керісінше жағдайда тактикалық жоспарлауды қолдану тиімді емес, мақсатқа лайық емес болып табылады.

    Бизнес - жоспарлау кәсіпорын дамуының ағымдық және перспективалық жоспарлауын, қызметтің жаңа түрлерін таңдауды негіздеу мақсатында әзірленеді.

    Жоспарлау теориясы мен практикасында осы үрдістің негізгі және қосымша аспекттерін қамтитын жоспарлаудың басқа түрлері болуы мүмкін.

    Кәсіпорынның  қызметінде жоспарлаудың әр түрі қолданылады, жиірек олардың комбинациялары қолданылады. Жоспарлаудың қандай түрін қолдану керектігі көптеген факторларға байланысты (мысалы, фирманың ерекшелігіне байланысты факторлар, қоршаған орта факторлары).

    Жоспар  құру үрдісі немесе тікелей жоспарлау үрдісі мекемелердің болашақтағы мақсаттары мен оларға жету тәсілдері туралы шешім қабылдауды білдіреді. Жоспарлау үрдісі фирманың жалпы қызметінің негізгі кезеңі болып табылады [17].

    Жоспарлау үрдісі – жоспар құру операцияларының жай ғана жүйелілігі емес, сонымен қатар бір оқиғаның артынан міндетті түрде басқасы болады деген ұғымдағы процедура емес. Бұл үрдіс үлкен икемділік пен басқару өнерін талап етеді. Жоспарлауға қатысатын адамдар міндеттерін жай ғана орындамай, шығармашылық тұрғыда жұмыс істейді.

    Жопарлау  үрдісі бірнеше кезеңнен тұрады:

    1 кезең. Фирма мекеменің ішкі  және сыртқы ортасына зерттеу жүргізеді. Ұйымдастыру ортасының негізгі компоненттерін анықтайды, олардың ішіндегі мекемеге маңызы барларын белгілейді, осы компоненттер туралы ақпаратты бақылап, жинақтау жүргізеді, ортаның келешектегі жағдайына болжау жүргізеді, фирманың нақты жағдайына баға береді.

    2 кезең. Фирма өз қызметінің бағытын тағайындайды: миссиясын, мақсат жиынтығын. Кей кезде мақсатты белгілеу кезеңі ортаны талдаудың алдында өтеді.

    3 кезең. Стратегиялық талдау. Фирма мақсаттарды (қол жеткізілетін көрсеткіштер), ішкі және сыртқы орта факторларының (қол жеткізілетін көрсеткіштерге кедергі болатын) зерттеу нәтижесін салыстырады, олардың арасындағы үйлеспеушілікті анықтайды. Стратегиялық талдау әдістері көмегімен стратегияның әр түрлі нысандары қалыптастырылады.

    4 кезең. Баламалы стратегияның бір түрі таңдалып, талқылау жүргізіледі.

    5 кезең. Фирма қызметінің түпкілікті стратегиялық жоспары дайындалады.

    6 кезең. Орта мерзімді жоспарлау.  Орта мерзімді жоспар мен бағдарламалар дайындалады.

    7 кезең. Стратегиялық жоспар мен  орта мерзімді жоспарлау нәтижелері негізінде фирма жылдық жедел жоспар мен жобалар жасайды.

    8 кезең. Жоспарланған шешімдерді  жүзеге асыру бойынша қызмет. Осы қызметтің қорытындысы болып мекеме қызметінің нақты көрсеткіштері саналады.

    9 кезең. Нәтижелерді бақылау. Бұл кезеңде нақты қорытындыларды жоспарланған көрсеткіштермен салыстырады, сонымен қатар мекеменің қажетті бағыттағы жұмысын түзету үшін алғы шарт жасалады. Бақылау кезеңдердің ең соңғысы болғанына қарамастан, оның мәні өте зор, өйткені ол мекемедегі жоспарлау үрдісінің тиімділігін қарастырады.

    8 және 9 кезеңдер жоспарлау үрдісінің тікелей сатысы болмаса да, жаңа жоспар құрудың келесі алғышарттарын айқындайды: мекеме өз жоспарын жүзеге асыруда қандай жұмыс жасады және жоспарлы көрсеткіш пен нақты орындаудың арасындағы алшақтық қандай.

    Жалпы алғанда жоспарлау үрдісі тікелей (стратегияны әзірлеуден бастап, оперативтік жоспарларды анықтау және оны жүзеге асыру мен бақылауға дейін) және кері (орындау нәтижесін есептеуден жоспарды қайта тұжырымдауға дейін) байланыстағы тұйық цикл.

    Жоспарлау үрдісінің нәтижесі жоспарлар жүйесі болып саналады.

    Жоспарлау үрдісі күрделі және әр түрлі болып келеді. Онымен жоспар жүйелерінің кешенді сипаты анықталады, оларды келесі элементтерге бөлуге болады:

    1. стратегиялық жоспар, басқаша айтқанда фирманың бас жоспары (әдетте алдыңғы бес жылға жасалады). Стратегиялық жоспар мекеменің келешектегі орнын анықтайтын миссияны, жалпы мақсаттарды, стратегиялық іс-қимылын қамтиды. Стратегиялық жоспарға мекеменің ғаламдық бағдарламалары кіреді.

    2. Фирманың жалпы жоспарлары, стратегиялық  жоспардың жалғасы ретінде құралған және мекеменің басты міндеттерін анықтайды. Осы жоспарлардың негізін даму жоспары құрайды, ол фирманың жаңа қызметін құру үшін қажетті іс-шаралар жиынтығын қосады. Көбінесе даму жоспары бизнес-жоспар түрінде жасалады.

    3. Мекемелердің оперативтік жоспарлары: ағымды қызметтегі «шаруашылық жоспарлар» немесе «табыс жоспарлары» деп аталатын жалпы фирмалық жоспар, олар 1 жылға есептеледі. Ағымды қызметтегі жоспарлар көмегімен тауарлар мен қызметтер өндіріліп, нарыққа шығарылады; бөлімшелердің ағымдық жоспарлары, оның ішінде бюджеттік, ағымды қызметтің жалпы фирмалық жоспарларды толықтырады.

    4. Жоспарлау үрдісінің нәтижесі жоспардан басқа бағдарламалар (немесе жоспар-бағдарлама) және жобалар болып келеді.

    Бағдарламалар мекеменің экономикалық өміріндегі ең басты аспекттерінің дамуын анықтайды. Ол технологияны жетілдіру бағдарламасы, сапаны бақылауды ұйымдастыру бағдарламасы, қорлардың қозғалысын есепке алу бағдарламасы және т.б. болуы мүмкін.

    Жоғарыда  айтылғандарды ескере отырып, келесілерді атап өтуге болады: туристік кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі үшін жоспарлауға ерекше көңіл аудару керек.

    Жоспарлы қызметтің тиімділігін бағалаудың негізгі көрсеткіштері шығындар мен нәтижелердің абсолюттік, сонымен қатар салыстырмалы мөлшері болып табылады. Кез-келген әсер берілген кейбір қорытындыларға жетудің деңгейін көрсетеді. Әсерді бағалауда нақты және күтілген көрсеткіштерді тағайындалған стандартпен, эталонмен және басқа экономикалық мәліметтермен салыстырады.

    Тиімділік алынған әсердің оны жүзеге асыру шығындарына қатынасын сипаттайды және осы нәтижеге жетудің құны немесе бағасы болып табылады. Тәжірибеде тиімділік көрсеткіші шығын бірлігіне келетін табыс (пайда) көлемімен көрсетіледі.

    Тиісті нарық жағдайындағы кәсіпорын қызметінің жоспарының тиімді нысанын әзірлеу мен негіздеу экономикалық тиімділік критериін дұрыс таңдау және шығын мен қорытындыларды бағалауды білдіреді.

    Нарықтық қатынастардағы экономикалық қызметтің тиімділік критериі ретінде максималды мүмкін табыс, ең үлкен жиынтық табыс қарастырылады.

    Кәсіпорынның ағымдағы және перспективалық қызметі жоспарды әзірлеумен ғана емес, оны орындаумен де тығыз байланысты. Бұл құрылатын жоспардың негізделу деңгейін арттыру мен оларды бағалаудың қажеттілігін (әзірлеуден бастап, қорытындыға дейінгі барлық кезедеңдерді қамтитын) білдіреді.

    Отандық және шет елдік әдебиет пен практикада әртүрлі жоспар тиімділігі мен сапасын бағалау проблемасы бірнеше рет қойылған. Бірақ И.М. Сыроежкин атап өткендей [18], жоспар сапасының критериін анықтау әрекеті жоспар сапасы деңгейінің көрсеткіштері мен тиісті жоспарды орындаушылардың қорытынды көрсеткіштерін ажыратуға тіреледі. Қазіргі кезде бұл проблема аяғына дейін шешілмегендіктен, жоспарлау жүйесінің тиімділік көрсеткіштері ретінде кәсіпорынның қаржылық жағдайын бағалаудың негізгі көрсеткіштерін қолдануға болады.

    Өткізілген өнім/қызмет рентабельділігі коэффициенті (Крө): 

                   К_рө = Т / В;                        (1) 

    мұндағы Т - өнім/қызметтен түскен табыс;

    А - өткізілген өнім/қызметтен түскен ақша.

    2) Рентабельдік коэффициенті (табыс нормасы) - Кр  

                   Кр=ТТ/В,                          (2)