Методи сегментації ринку товарів масового попиту

Заняття ніші означає  для невеликих компаній можливість витримати конкуренцію, зосередивши свої обмежені ресурси на обслуговуванні вузьких ринкових ніш, які не цікавлять або на які не звернули уваги їх великі конкуренти. Однак і великі компанії також іноді вдаються до маркетингу ринкових ніш.

Маркетологи, які займаються сегментованим маркетингом та маркетингом ринкових ніш, пристосовують свої пропозиції та маркетингові програми до потреб сегментів ринку. В той же час вони не підлаштовують свої пропозиції під кожного окремого замовника. Отже, сегментований маркетинг і маркетинг ринкових ніш знаходяться посередині між масовим маркетингом і мікромаркетингом. Мікромаркетинг - це практика пристосування товарів і маркетингових програм до особливих смаків окремих споживачів і місцевого населення. Мікромаркетинг включає локальний маркетинг та індивідуальний маркетинг.

Під локальним маркетингом розуміють спеціальний підбір торгових марок і здійснення стимулювання збуту таким чином, щоб він відповідав потребам і запитам локальних груп населення, в які входять мешканці якої-небудь місцевості - міст, районів, мікрорайонів і навіть покупці, які відвідують окремі магазини.

Але у локального маркетингу є низка недоліків. Зменшуючи ефект економії за рахунок масштабу, він може спричинити зростання виробничих і маркетингових витрат. Він також: породжує проблеми матеріально-технічного постачання, оскільки компанії намагаються задовольнити різноманітні вимоги регіональних і місцевих ринків. Загальний імідж торгової марки також може постраждати,  якщо товар і  загальна ідея, під якою він подається споживачам,  будуть відрізнятися для різних  місцевостей.

І все ж, оскільки компанії стикаються із зростаючою фрагментацією ринків, а нові технології в торгівлі продовжують розвиватися, переваги локального маркетингу переважають його недоліки. Політика локального маркетингу допомагає компанії більш ефективно діяти на ринку в умовах яскраво виражених відмінностей в демографічних характеристиках і стилі життя різних спільнот людей на регіональному і місцевому рівнях. Локальний маркетинг також: відповідає запитам першочергових споживачів компанії - роздрібних торговців, які воліють мати в своїх магазинах асортимент товарів, більш чітко "налаштований" на потреби мешканців навколишніх районів.

З іншого боку, в своїй крайній формі мікромаркетинг перетворюється на індивідуальний маркетинг - пристосування товарного асортименту і маркетингових програм до запитів та уподобань окремих споживачів.   Індивідуальний маркетинг називають також "маркетингом ринків для одного споживача", "маркетингом під замовлення" і "маркетингом віч-на-віч". Масовий маркетинг в період розквіту ігнорував те, що віками споживачі обслуговувалися на індивідуальній основі: кравець на замовлення шив костюм, швець за індивідуальним замовленням шив взуття, столяр на замовлення виготовляв меблі.

Сьогодні нові технології дають можливість багатьом компаніям повернутися до маркетингу "під замовлення". Більш потужні комп'ютери, які містять деталізовану інформацію в базах даних, роботизоване виробництво, а також: швидкодіючі засоби комунікації, які працюють в інтерактивному режимі, електронна пошта, факс та Інтернет, об'єднуючись, сприяють, масовому обслуговуванню на індивідуальній основі. Масове обслуговування на індивідуальних засадах - це можливість в масових масштабах створювати товари і засоби комунікації із споживачами, які розроблені на індивідуальній основі таким чином, щоб задовольнити вимоги кожного конкретного споживача.

 

3. ВИБІР СТРАТЕГІЇ ОБХВАТУ РИНКУ НА ПІДСТАВІ СЕГМЕНТАЦІЇ

 

3.1 Критерії вибору  продуктової стратегії

 

Будь-який «портфель» підприємства не може бути сформований раз і  назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції, що її виготовляє підприємство, а це, у  свою чергу, потребує змін у виробничому процесі.

Якщо ринок формулює вимоги до продукції, яку має випускати  підприємство, щоб забезпечити її збут, виробництво виступає тим фактором, який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення  цих вимог (більш детально про  виробничі стратегії див. підрозділ 8.6). Як зазначалося, лише поєднанням споживчо- та виробничо-орієнтованого підходу до планування діяльності підприємства можна забезпечити успіх, тому при аналізі будь-якої СЗГ і формуванні для неї продуктової стратегії замало користуватися лише ринковими характеристиками. Треба враховувати параметри попиту і пропозиції (рисунок 3.1).

Критерії вибору продуктових  стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні  групи.

Ринкові:

- місткість ринку;

- прогноз попиту (розвиток/скорочення);

- загальне становище на ринку (конкурентна позиція), частка ринку;

- рівень цін і прибутковості в галузі;

- наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;

- наявні та можливі товари-замінники;

- можлива тривалість «життєвого циклу» товару;

- вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;

- характер і міцність бар’єрів входу/виходу;

Рисунок 3.1 - Етапи процесу прийняття рішення про виробництво товару

 

- доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами;

- комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (результати «аналізу портфеля»);

- ефективність роботи каналів розподілу та збуту.

Виробничі:

- можливі обсяги виробництва;

- потреба в інвестиціях (обсяги та терміни);

- рівень і терміни окупності проектів;

- рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва);

- імовірність конкурентоспроможного конструкторсько-технологічного розв’язання проблем виробництва та використання товару;

- можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модернізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення  
або придбання нового виробництва;

- терміни завершення етапів робіт і час створення комерційно завершеного товару;

- перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й іншого характеру та способи їхнього подолання;

- рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентоспроможною ціною.

Рішення про напрямки діяльності (бізнесу) з освоєння тих чи інших СЗГ, що спрямовують підприємство, відмовитися від одних і освоїти нові СЗГ, тісно пов’язані з виробничим потенціалом фірми. Дуже ризикованою є продуктова стратегія, яка не відповідає цільовій спрямованості виробничого потенціалу підприємства. Цільова спрямованість та «навички» потенціалу оцінюються за профілем виробничої системи - основної ланки підприємства, а інтервал відмінностей між «старою» та новою продукцією «задають» масштаб і характер змін у виробничому процесі. У разі великих розбіжностей у наявних і необхідних властивостях потенціалу, тобто за перепрофілювання, фірма стає початківцем у новій сфері, відмовившись від того, що вона вміє та здатна робити краще та ефективніше за інших.

Крім того, треба враховувати, що будь-які різкі зміни у виробництві супроводжуються падінням обсягів виробництва, а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово - для переобладнання або зовсім - у разі запровадження нової продукції), тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.

Це відбивається в  оцінках рівня ризику щодо нових  продуктових стратегій. Ризик підвищується, коли в одній стратегії планується до освоєння «новий продукт та новий  ринок». За оцінками І. Ансофа, розподіл імовірностей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (таблиця 3.1).

 

 

 

Таблиця 3.1 - Матриця «продукт - ринок»

Характеристика  ринку	Продукція, що виготовляється зараз (автомобілі бізнесменам на прокат)	Нова продукція, але пов’язана  з тією, що виготовляється (автомобілі дружинам бізнесменів)	Цілком нова   продукція   (недільні тури)
Існуючий ринок	90 %	60 %	30 %
Новий, але пов’язаний   з існуючим	60 %	40 %	20 %
Цілком новий	30 %	20 %	10 %

 

 

Еволюція продуктових  стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку:

- освоєння виробництва та збуту нового продукту;

- збут освоєного продукту на нових ринках;

- «раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосування для існуючих продуктів);

- «підживлювальна інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж);

- територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти);

- виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насамперед зниження собівартості);

- щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») - центрована диверсифікація;

- споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового);

- неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів);

- конгломератна диверсифікація (освоєння непов’язаних з основним бізнес-напрямком видів виробів або послуг);

- баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту;

- залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства);

- «закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).

Етапи 1-6 у наведеному переліку еволюції продуктових стратегій пов’язані з розробкою та освоєнням виробництва і збуту нової продукції, що є дуже складним процесом, у якому беруть участь усі підсистеми підприємства в більшому або меншому обсязі. Але головними тут є підсистеми маркетингу, нових досліджень, розробок і виробництва     (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 - Концепція створення та реалізації продуктової стратегії

 

Наявність однієї або  багатьох продуктово-товарних стратегій  визначає і виробничо-управлінську структуру підприємства, його переваги та недоліки. Розглянемо окремі варіанти стратегій, їх переваги та недоліки.

3.2 Стратегія концентрації або центрованої диверсифікації

 

Стратегія концентрації або центрованої диверсифікації («стратегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов’язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії - лідирування на основі зниження витрат.

Основні конкурентні  переваги підприємств, які обрали зазначену  стратегію концентрації, зумовлюються:

- високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності;

- можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми в найбільш ефективному режимі;

- використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва і/або задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину «ланцюга цінностей»);

- перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу». Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих систем і мають економію на масштабах виробництва, але це досягається в разі обслуговування великих СЗГ з більш-менш стабільними характеристиками. Якщо потреби змінюються, кожна фірма рано чи пізно стикається з такими запитаннями, відповідь на які примушує керівників думати про майбутнє, готуватись до цього майбутнього, тобто стратегічно мислити:

Які потреби споживача  нині є не задоволеними?

Що впливає на потреби  та як вони можуть змінюватись?

Які нові способи задоволення  потреб можна запропонувати?

Що можуть запропонувати  конкуренти для задоволення потреб, що змінюються?

Які саме потреби задовольнятиме підприємство?

Чи треба диверсифікувати діяльність підприємства, якщо - так, то в яких обсягах і якого виду?

Які нові позиції на ринку  підприємство має зайняти нині, щоб  досягти високих результатів  у перспективі?

Які наявні можливості залучень нових інвестицій, виробництв, спеціалістів?

Відмінність середніх і  найкращих підприємств полягає  в тому, що останні не «реагують» на зміни, а свідомо готуються  до майбутнього, розробляючи відповідні стратегії.

Стратегія диверсифікації - процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Умови, що спонукають керівників приймати рішення стосовно диверсифікації, такі:

- «звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життєвому циклі»);

- підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;