Маркетинговая стратегия коммерческого банка

2. Устойчивый рост располагаемых доходов населения в 2000-2006гг. Ежегодно рост превышал 10%, что позволило сформировать определенную уверенность «в завтрашнем дне».

3. Активизация розничной торговли. Высокие темпы роста потребительских цен и относительная доступность системы потребительского кредитования привели к тому, что за последние годы темпы роста потребительских расходов населения опережают темпы роста доходов.

4. Неудовлетворительные жилищные условия значительной части россиян.

5. Неразвитость альтернативных банковским вкладам доступных инструментов накопления средств и серьезное недоверие российских граждан к финансовому рынку в целом.

6 Повышенный интерес к «рознице» со стороны самих банков в силу падения доходности на традиционных рынках услуг для корпоративных клиентов.

7. Развитие законодательных основ функционирования рынка банковских услуг.

Все эти факторы обеспечивают стабильные темпы роста большинства показателей, характеризующих работу банков с частными лицами. В то же время, можно выделить и те факторы, которые оказывают негативное влияние и тормозят развитие рынка услуг для населения. К ним можно отнести: общее недоверие россиян к банковской системе как к надежному месту для накопления средств, низкий уровень доходов значительной части населения РФ, неразвитость финансовой культуры населения, наличие большого числа неточностей и недоработок в законодательных основах банковской розницы, недостаточно высокий уровень профессионализма банковских работников, неразвитость банковской инфраструктуры в регионах РФ и другие. Некоторые из указанных проблем будут разрешены в ближайшее время, однако преодоление глобальных сложностей требует более длительного времени и зависит не только от банков, но и от общей социально-экономической политики государства.

Ключевые особенности текущего этапа развития современного российского розничного банковского рынка связаны в первую очередь с бурным развитием самого рынка и с обострением конкуренции между основными его участниками. Проведенный анализ позволил выделить такие тенденции современного состояния и развития рынка услуг для населения, как:

1. Активный выход на рынок все новых игроков и усиление конкуренции по основным банковским продуктам и услугам.

2. Завоевание все более крепких позиций на рынке иностранными банками.

3. Развитие автоматизации банковских операций и все более широкое применение дистанционных каналов обслуживания.

4. Модификация и диверсификация состава предлагаемых услуг.

5. Совершенствование технологий взаимодействия с клиентами.

6. Усиление территориальной экспансии банков, освоение ими региональных розничных рынков.

Указанные условия и особенности, безусловно, накладывают определенный отпечаток на реализуемые российскими банками стратегии работы на розничном рынке.

Выход на рынок розничных банковских услуг осуществляется одним из следующих способов: построением собственного розничного бизнеса на основе собственных ресурсов и мощностей или же приобретением розничного бизнеса другого банка. Каждый способ имеет определенные достоинства и недостатки. Первый позволяет сократить затраты, но требует значительного времени. Второй - наоборот, обеспечивает быстрый выход на рынок, но увеличивает финансовые вложения.

Многим банкам уже сегодня удалось построить целые розничные банковские сети с узнаваемым именем и брендом, с развитой инфраструктурой и высоким качеством предоставления услуг. Однако с выбором розничной стратегии до сих пор определились не все. Это связано с тем, что значительная часть российских банков изначально развивалась как банки ориентированные на обслуживание в первую очередь узкого круга корпоративных клиентов, обычно - учредителей. Для этого они применяли стратегию персонального обслуживания. В рамках такой стратегии розничному бизнесу уделяется крайне мало внимания. Для обслуживания розничных клиентов самостоятельная рыночная стратегия не разрабатывается, целей развития розничного бизнеса банк не ставит, а соответственно и значительных инвестиций в него не осуществляет.

По моему мнению, проводимая большинством российских коммерческих банков стратегия универсализации деятельности, требует изменения отношения к розничному бизнесу, рассмотрения его как полноценного направления деятельности коммерческого банка. Универсализация предполагает предоставление всем группам клиентов абсолютного большинства присутствующих на рынке банковских услуг по среднерыночным ценам и, как минимум, среднерыночного качества. Стратегия, безусловно, беспроигрышная, однако она применяется только крупнейшими банками. Сегодня банки, входящие в первые несколько сотен реализуют, или, по крайней мере, пытаются реализовать именно эту стратегию. Она, с одной стороны, обеспечивает диверсификацию риска, а, следовательно, увеличение доходов, но с другой стороны, требует огромных затрат. Каждое отдельное направление работы банка, по сути, развивается как самостоятельный бизнес и предполагает постоянное расширение внутренних инвестиций, срок окупаемости которых может оказаться достаточно большим.

В то же время, стратегия универсализации, как показывает и зарубежная, и современная российская практика  оказывается действительно эффективной при обслуживании розничных клиентов. Абсолютное большинство банков, работающих на рынке услуг для частных лиц относятся к крупным универсальным, они представлены на различных, а часто  на всех сегментах не только банковского, но и финансового рынка. В большинстве рейтингов, составленных по результатам работы банков на рынке розничных услуг, лидирующие позиции занимают именно крупные универсальные банки, реализующие данную стратегию.

Универсальный банк, располагающий значительными финансовыми, кадровыми и организационными ресурсами, способен обеспечить в розничном сегменте рынка предложение полного ассортимента финансовых услуг и широкий спектр каналов обслуживания. Это в максимальной степени отвечает потребностям физических лиц, которые могут быть очень разнообразными. Такой банк в состоянии умело сочетать элементы диверсификации и стандартизации услуг с возможностью их гибкой индивидуализации и дифференциации с учетом потребностей клиентов. Для этого уже сегодня многие банки проводят четкое разделение услуг на две группы. Первая группа включает в себя простые и стандартные услуги, предоставление которых не требует непосредственного контакта клиента и работников банка и может осуществляться с использованием дистанционных каналов обслуживания. К таким услугам можно отнести платежные, информационные и некоторые другие. Другая группа, наоборот, требует достаточно тесного контакта клиента с представителями банка, например, ипотечное кредитование, депозитное обслуживание и др. Для предоставления таких услуг необходимо расширение физического присутствия банка в местах, наиболее удобных для клиента, создание большого числа мини-офисов, оказывающих наиболее востребованные услуги. Одновременно, для поддержания интереса клиентов к своим услугам банк должен постоянно заботиться о поддержании имиджа, о постоянном напоминании с помощью различных рекламных средств о преимуществах своих услуг для населения и сочетать это с грамотной ценовой политикой. Это обеспечит ему устойчивое рыночное положение и стабильный прирост клиентской базы.

Современный банковский рынок дает множество примеров успешного построения розничного бизнеса. Каждый банк ищет на рынке свои пути и инструменты работы, однако в любом случае развитие нового рыночного сегмента требует повышенного внимания и использования банком особых приемов и инструментов работы. В основе розничной стратегии коммерческого банка должны находиться основные элементы комплекса банковского маркетинга - банковская услуга, порядок формирования цены на нее, система сбыта услуг и система маркетинговых коммуникаций. Выявленные выше особенности обслуживания розничных клиентов и функционирования рынка розничных банковских услуг придают элементам комплекса банковского маркетинга определенные специфические черты, влияют на их содержание. Характерные особенности комплекса маркетинга для розничных услуг банков представлены в Таблице 3.2.

Таблица 3.2. Содержание и особенности розничной стратегии коммерческого банка

В заключение, необходимо отметить, что розничная стратегия в универсальном коммерческом банке должна выступать с одной стороны, составной и неотъемлемой частью общей банковской стратегии. С другой стороны, розничная стратегия должна представлять собой относительно самостоятельный документ, отдельный от стратегии обслуживания корпоративных клиентов. На первый взгляд, основные услуги для розничных и корпоративных клиентов схожи и сопоставимы, но вместе с тем, между ними присутствуют определенные отличия, которые становятся особенно очевидными именно тогда, когда банк начинает активно развивать розничный бизнес. Так, розничный банковский бизнес ориентирован скорее на национальный финансовый рынок, закономерности и особенности его развития, а также на массовость и стандартность обслуживания клиентов. Оптовый  более глобален и ориентирован на банковский продукт и его модификации в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов. Кроме того, очевидны и различия в потребностях клиентов  физических лиц и предприятий, в масштабах потребляемых ими услуг. Разная ориентация банковского бизнеса предопределяет необходимость формулирования двух разных стратегий.

3.2 Предложения по совершенствованию формирования целевого клиентского сегмента

Исходя из ожидаемых изменений рос­сийского финансового сектора, в банке было принято решение пересмотреть подход к позициониро­ванию на рынке и определить новое видение и стратегию развития Банка, которые помогут банку стать лидером среди частных бан­ков России и принесут ощутимую и значительную пользу всем заинтересованным сторонам.

Основные положения новой стратегии

Новая стратегия банка базиру­ется на четырех основных принципах:

Быть универсальным банком

Используя существующие на сегод­няшний день достижения в ряде сег­ментов рынка и продуктовых линий, банк намерен укрепить сильные сто­роны и дополнительно развить те на­правления, которым ранее уделялось недостаточно внимания, превратив, таким образом, Банк из нишевого игрока в универсальный финансо­вый институт. Гибкость такого уни­версального подхода позволит Бан­ку и дальше органично развиваться: продолжая усиливать существующий бизнес по обслуживанию крупных корпоративных клиентов, мы будем активно предлагать свои услуги средним компаниям. Наша цель - создать франшизу в недостаточно развитом секторе финансовых ус­луг для малого и среднего бизнеса («МСБ»), одновременно расширяя и укрепляя работу по предоставлению услуг в активно растущем розничном сегменте. Во всех сегментах рынка банк намерен предлагать клиентам банковские продукты высокого ка­чества, ориентированные на удов­летворение ключевых потребностей клиентов.

Для достижения поставленной цели необходимо тесное сотрудничест­во всех бизнес-блоков, включая корпоративный, инвестиционный и розничный, а также блоки обслужи­вания частных лиц - VIP-клиентов и управления активами. Совместными усилиями этих бизнес-блоков будет разработан комплексный продукто­вый ряд, отвечающий финансовым потребностям всех наших целевых клиентов.

Иметь эффективную инфраструктуру

Для поддержания планов по успеш­ному продвижению на всех целевых рынках, банк будет создавать эффективную сеть продаж и инф­раструктуру: будем расширяться сеть продаж, перестраиваться бизнес-процессы и осуществляться серьезные инвестиции в персонал и информаци­онные технологии.

Стратегия банка на 2006-2010 годы нацелена на максималь­ное увеличение конкурентных пре­имуществ во всех областях деятельности.

Воплощение в жизнь новой стратегии обеспечит формирование стабильно­го клиентского портфеля, модерни­зацию инфраструктуры и улучшение финансового состояния Банка, что окажет позитивное влияние на рост нашего бизнеса.

Посмотрим, как изменятся взаимоотношения банк-клиент в будущем. Ключ к успеху этой связи – в осознании, что клиент РАЗНЫЙ и что КАЖДОГО нужно научиться понимать и действовать соответствующе. Если сейчас для большинства клиентов «идеальный» сервис – это сервис трех НЕ (не долго, не обхамили и не обманули). То в будущем идеальный сервис банка – это классное незабываемое переживание, которое клиент хочет повторять снова и снова. Идеальный сервис будущего аналогичен нашему представлению о старом швейцарском банке, который досконально знает не только меня и все мои потребности и желания, но и мою семью на 5-6 поколений вглубь. Он разбирается во мне лучше моего психолога и со мной рядом всегда, когда мне это нужно. Как это будет происходить у нас?

Старый маркетинг и сервис массированно воздействовал на всех, кто находился в зоне досягаемости маркетингового бюджета или офиса. Да и сейчас у многих банков так происходит весьма часто. Современный маркетинг и сервис основаны на сегментации и объединении потребителей в призначные (от слова признак) достаточно большие группы для «дешевого» массового воздействия на них и обслуживания.

В дальнейшем маркетинг и сервис, дойдя в сегментации до предела, будут воздействовать на ОДНОГО ЕДИНСТВЕННОГО потребителя. Один клиент будет рассматриваться как один рынок. У банка таких единичных рынков будет много, и управлять ими станет просто. О стремлении банка к этому и желанию снизить издержки говорят увеличение доли сложных пластиковых карт, объединяющих в себе кредитку, карту лояльности, транспортную карту и т.п.; развитие национальных платежных систем (Сберкарта, ЦФТ и т.д.); интерактивные медиа; техника, принимающая депозиты покупюрно с он-лайн зачислением; машины, считывающие штрих-коды и автоматически выполняющие платежи по кодированным платежным документам; телефон-, wap-, интернет-банкинг; внедрение CRM-систем и т.п. Естественно, чтобы сделать персональное предложение и подвести дистрибуцию персонально к каждому потребителю потребуется IT-продвинутость не только банка, но самого клиента. Клиент, доверяя банку, должен владеть техническими девайсами и считать общение через них живым и интересным.