Далее мне бы хотелось по – подробнее  описать исследовательскую работу, направленную на изучение потребностей населения в услугах, оказываемых  рестораном.

      В ходе анкетирования было опрошено 26 человек. Было выявлено, что существует потребность в улучшении качества как продукции, так и обслуживания. Кроме того, существует потребность в услуге «Доставка на дом».

      Путем удовлетворения потребности является размещение ресторана в достаточно оживленном районе с наличием мест парковки и с хорошим сообщением общественного транспорта.

      Конкретным  способом удовлетворения потребности  является предложение качественной продукции.

 
 
 
 
 
 
 

      Сегментация рынка будет проводиться по уровню доходов и по возрасту. Потенциальную емкость рынка можно определить следующим образом: 

      При определении емкости будет рассматриваться  население г. Энгельса (371,1 тыс. чел.); взрослое население составляет 59,4%, что в абсолютных величинах составит:

      371100 чел. * 0,594 = 220433 человек.

      Итак, потенциальная емкость нашего рынка составляет 220433 чел.

      1.3. Исследование конкурентов

      Анализируя  ситуацию на рынке сбыта услуг  ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ресторан «Астория», ресторан «Вечерний  Энгельс». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток – достаточно высокие цены.

      Результаты  исследования конкурентов можно  представить в виде сравнительной  таблицы:

 

      Оценка  параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

      Далее оформляется матрица конкурентной реакции. Для этого необходимо оценить  финансово-экономическое, рыночное положение  конкурентов. 

 

      Если  мы изменим нашу цену на услуги (ресторан «Андромеда»), то есть мы ее снизим на 10%, то наши конкуренты вынуждены будут снизить цены: ресторан «Астория» - на 5%, а ресторан «Вечерний Энгельс» - на 10%, при этом им придется увеличить расходы на рекламу соответственно: на 10% и на 12%; им также придется улучшить качество соответственно: на 5% и на 5%.

      Если  мы увеличим расходы на рекламу на 10%, то «Астория» снизит свои цены на 2%, а «Вечерний Энгельс» - на 5%.Им придется увеличить расходы на рекламу  соответственно на 5% «Астории» и  на 5% «Вечерний Энгельс» и улучшить качество услуг «Астории» на 2%, «Вечерний Энгельс» на 3%.

      Если  мы улучшим качество услуг на 10%, то «Астория» снизит цену на 10%, а  «Вечерний Энгельс» - на 15%.Они увеличат расходы на рекламу «Астория»  на 2%, «Вечерний Энгельс» на 2%. Кроме того, они попытаются улучшить качество услуг соответственно «Астория» на 10%, «Вечерний Энгельс» на 10%.

 

2. Стратегия маркетинга

     Стратегия маркетинга на предприятии разрабатывается  на основе исследований и прогнозирования  конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

     Стратегические  решения направлены на то, чтобы  обеспечить компании долгосрочную благоприятную  стратегическую позицию. Если говорить о маркетинге, то стратегия – это решения о товарах, которые компания предлагает на рынке, и о потребителях, для которых эти товары создаются. Другими словами, у компании есть стратегия, если она знает, что и кому будет продавать в ближайшие несколько лет.

     Наиболее  распространенными стратегиями маркетинга являются:

     1. Проникновение на рынок.

     2. Развитие рынка.

     3. Разработка товара.

     4. Диверсификация.

     В зависимости от маркетинговой стратегии  формируются маркетинговые программы.

     Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

     - на максимум эффекта независимо  от риска;

     - на минимум риска без ожидания  большого эффекта;

     - на различные комбинации этих  двух подходов.

     Тактика маркетинга - формирование и решение  задач предприятия на каждом рынке  и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

     1. Провести усиленную рекламную  кампанию в связи с падением  спроса.

     2. Расширить номенклатуру товара  на основе уточненных данных  о потребностях потребителей.

     3. Расширить ассортимент услуг,  предоставляемых сервисными службами  для привлечения новых покупателей.

     4. Увеличить долю рынка в связи  с сокращением объема продаж  конкурентами.

     5. Конструктивно улучшить товар  в соответствии с требованиями конкретного рынка.

     Тактические решения – это решения, направленные на координацию деятельности подразделений  компаний в среднесрочной перспективе (обычно от квартала до года). Фактически, тактика – это решения о  том, кто, что и в рамках какого бюджета должен делать в ближайшее время. На многих предприятиях тактические решения принимаются  каждым подразделением самостоятельно без всякой связи со стратегией. У каждого подразделения есть свои цели, которые они пытаются достичь без оглядки на остальных. В результате наблюдается следующая картина. При отсутствии системного подхода возникает конфликт интересов (Рисунок 1.1.). 

     

     Рисунок 1.1  Конфликт интересов

     Чтобы избежать подобной ситуации, тактические  и стратегические решения надо принимать  в рамках единого цикла управления. Например, чтобы создать план по рекламе, необходимо сначала определить целевые сегменты компании, понять, как компания собирается работать на этих сегментах (как будет организовано производство, логистика, продажи и т.д.) и какую финансовую отдачу это сулит и только потом разрабатывать конкретные направления и объемы расходования средств на рекламу.

     Отметим, что стратегия должна пересматриваться каждый раз, когда происходит очередной  цикл принятия тактических решений.

     В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия.

     Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

     Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия.

     Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

     - процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

     - процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

     - процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

     Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структурировать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия.

     Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рисунок 1.2). Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.  

     

     Рисунок 1.2 – Классификация решений 

     1.2 Тактическое и стратегическое планирование маркетинга 

     Тактика и стратегия маркетинга предусматривает формирование планов.

     Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

     Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

     Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

     Планирование включает в себя определение:

• конечных и промежуточных целей;
• задач, решение которых необходимо для достижения целей;
• средств и способов их решения;
• требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

     В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).

     Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.