Маркетингова стратегія промислового підприємства

     Міжкультурні бар'єри присутні між плановими працівниками, особами, що реалізують стратегію, особами, що використовують стратегію, клієнтами підприємства. Наприклад, стратегія, формована тільки плановими працівниками, може вийти хоч і логічно стрункою, але погано реалізованою.

     Тому  в процесі формування стратегії обов'язково повинні брати участь виконавці і користувачі стратегії, а також повинна прийматися в розрахунок думка клієнтів (особливо великих). Усе це породжує цілий клас проблем узгодження і координації діяльності осіб, що формують, приймають і реалізують стратегію.

     Сучасна економічна теорія розрізняє чотири підходи до підприємства [46]:

• неокласичну теорію фірми,
• інституціональну теорію фірми,
• еволюційну теорію фірми,
• підприємницьку теорію фірми.

     З погляду  неокласичної теорії фірма  переробляє ресурси в продукти, максимізуючи одержуваний прибуток [62]. Єдиним критерієм ефективності функціонування фірми є прибуток [61]. Різні способи максимізації прибутку розглянуті в [58].

     Неокласична теорія базується на наступних передумовах [46]:

• розподіл типів і обсягів діяльності між фірмою і ринком розглядається як задане;
• фірма, описувана за допомогою виробничої функції, розглядається як перетворювач ресурсів у продукцію;
• ринки розглядаються як своєрідна система за узгодженням попиту та пропозиції, причому основними сигналами є ціни;
• обміни (контракти) реалізуються на базі цінової конкуренції продавців і покупців, а не на базі індивідуальних торгів;
• суперечки і конфлікти знаходяться поза рамками економічної теорії і відносяться до області права.

   Згідно [60] усі приведені вище положення, що характеризують неокласичну теорію фірми, можуть бути зведені до двох основних:

• фірма має єдиний критерій прийняття рішень - критерій максимізації прибутку;
• фірма має необмежену можливість одержання й обробки інформації, що надходить із зовнішнього середовища.

     Таким чином, у неокласичному варіанті фірма - це "чорна шухляда" плюс її виробнича функція. Неокласичний підхід добре підходить для формування стратегії поводження фірми на ринках, у залежності від структури останніх в умовах повноти, формализуємості і симетричності інформації. Однак неокласична теорія виявляється не в змозі врахувати багато істотні для формування стратегії фірми аспекти. Так:

• фірма практично ніколи не має єдиний критерій прийняття рішень;
• фірма має дуже обмежені можливості одержання й обробки інформації;
• кожен акт купівлі-продажу, а також зміни партнера супроводжується, можливо, значними трансакційними витратами;
• організаційна структура підприємства не враховується неокласичною теорією;
• передісторія фірми, відповідно до неокласичної теорії, вважається несуттєвою.

     Ансофф [16] один з перших спробував підсумувати невідповідності між неокласичною теорією і практикою менеджменту. Він виявив наступні моменти:

• виникнення нових задач, що приводять до знецінювання досвіду керуючих;
• ускладнення задач, викликане розширенням ринків;
• наростання розриву між складністю задач і накопичених управлінських навичок;
• ріст стратегічних несподіванок, викликаний збільшенням частоти появи нових задач.

     З проблемами організаційного устрою підприємства має справу неоінституціональна економічна теорія [44, 45, 54, 53]. Згідно [48, 64] фірма існує, тому що наявний в ній неринковий механізм розподілу ресурсів діє більш ефективно, чим ринковий механізм розподілу ресурсів за рахунок економії на трансакційних витратах. Трансакційні витрати - витрати на здійснення  угод чи трансакцій - є фундаментом для інституціональної теорії, у той час як трансформаційні витрати - витрати на трансформування ресурсів у продукти - є фундаментом для неокласичної теорії. На жаль, неокласична й інституціональна теорія дотепер залишаються самостійними напрямками [46].

    Методи  теорії організаційних структур також  успішно застосовуються при управлінні підприємством, але вони дозволяють працювати тільки з якісними критеріями.

     Еволюційна  теорія фірми вважає, що у фірми відсутній єдиний критерій прийняття рішень. Цей критерій, що відбиває історичний шлях успіхів і невдач фірми, складається в процесі її розвитку і має динамічний характер, міняючись від періоду до періоду.

     Еволюційна  теорія розглядає підприємство в  двоїстому аспекті: з одного боку, як член "популяції" інших фірм, підданий усім наслідкам еволюції популяції, з іншого боку - як "індивідуум", що володіє власними традиціями і перевагами. Еволюційна теорія фокусується на сформованих правилах прийняття рішень і їхніх змін під дією зовнішнього і внутрішнього середовища.

     На  формування стратегії підприємства накладається специфіка перехідного  періоду. Ці проблеми досліджені в роботах [30, 33, 58, 59]. Однак центр ваги цих робіт лежить у вивченні впливу перехідного періоду на підприємства, а не в проблемі вироблення оптимальної стратегії підприємства в умовах перехідного періоду.

     Підприємницька  модель фірми ставить в основу  представлення про фірму як про  сферу додатка підприємницької ініціативи. Відповідно до підприємницької теорії [43, 49, 55] зовсім не обов'язково, щоб підприємець був в однині  в ролі директора. Підприємницька теорія [13] розрізняє підприємців трьох типів:

• макропідприємців, що управляють зв'язками підприємства з іншими організаціями, діловим, адміністративним і технологічним середовищем, населенням;
• мезопідприємців, управляючих матеріально-фінансовими потоками усередині підприємства;
• мікропідприємців, що управляють мікроланками виробництва.

     Поводження  підприємства в рамках даної моделі описується взаємодією підприємців  усіх трьох рівнів.

     Управління підприємством на основі самоорганізації є розвитком підприємницького підходу до управління фірмою. Самоорганізація за рахунок формування і розвитку горизонтальних зв'язків мінімізує упущену вигоду за допомогою оптимізації:

• структури – при оптимізації якої зменшуються витрати, пов’язані із дублюванням функцій (можна скоротити зайвий персонал), зменшуються витрати, пов’язані із документообігом тощо;
• корпоративної культури - тобто середовища, в якому працює персонал організації, його внутрішнього мікроклімату;
• процесу формування, прийняття і реалізації рішень - за допомогою оптимізації якого підвищується особиста відповідальність особи, що приймає відповідне рішення і підвищується ефективність контролю за виконанням даного рішення.

     Така  оптимізація, таким чином, мінімізує:

• витрати;
• трансакційні витрати;
• упущену вигоду.

     Упущена вигода мінімізується, тому що горизонтальні  зв'язки переробляють великі обсяги динамічно  мінливої неформальної інформації, що дозволяє оперативно приймати рішення  з урахуванням особливостей ситуації.

     На  підприємствах звичайно виділяються  центри [57]:

• доходу;
• витрат;
• прибутку.

     Виконавча вертикаль сприяє мінімізації витрат за рахунок економії на масштабі, ефективного  використання ресурсів і устаткування, використання технологій і стандартів. Тому центри витрат в істотній мері спираються на виконавчу вертикаль. Використання горизонтальних зв'язків у центрах витрат сприяє мінімізації втрат (простоїв, браку, незатребуваної продукції, заморожених засобів).

     Горизонтальні зв'язки, дозволяючи мінімізувати упущену вигоду, складають основу центрів доходу і прибутку. Розумне використання виконавчої вертикалі виявляється корисним і в центрах доходу і прибутку, тому що її використання сприяє зниженню витрат.

     Зведемо послідовність формування стратегічного поводження до наступних чотирьох блоків (див. рис. 1.2):

1. "аналіз" (оцінка зовнішнього і внутрішнього оточення, визначення місії, формулювання цілей);
2. "планування" (планування стратегії, постановка задач);
3. "реалізація" (розробка планів, проведення структурних змін);
4. "контроль" (формування бюджетів, оперативне управління, оцінка і контроль).

 

Рис. 1.2. Процес планування економічної стратегії 

     Зі  схеми видно, що аналіз зовнішнього  оточення не відображається окремим етапом, а "розташований" як би "над" усім процесом стратегічного управління. На нашу думку "аналіз, прогнозування і моніторинг" зовнішнього оточення варто представляти окремо, у виді базису, на якому будується модель стратегічного управління. Це пов'язано з тим, що оцінку зовнішнього оточення необхідно здійснювати постійно і цей процес не може бути виділений в окремий етап. (Крім того, фактори зовнішнього середовища, на відміну від внутрішнього, в основному не піддаються впливу, їх можна лише враховувати.) При такому підході (див. рис. 1.2), по-перше, збільшується ступінь контролю над змінами в зовнішнім оточенні, тому що аналіз середовища здійснюється як би паралельно з кожним етапом і, по-друге, забезпечується відповідність методологічному принципу сучасного стратегічного управління, що полягає в побудові стратегії від майбутнього через минуле до сьогодення (прогнозування →  аналіз  → моніторинг).

     З врахуванням отриманих у ході стратегічного "аналізу" результатів здійснюється "планування" стратегії. Сполучною ланкою між етапами "планування" і "реалізація" служить "постановка задач". Роль цього кроку в загальному процесі стратегічного управління варто підсилити. Мова йде про те, що при необхідності внесення коректив у стратегічне поводження, не потребуючого перегляду місії і проведення аналізу внутрішнього середовища, процес управління доцільно обмежити постановкою додаткових (коригувальних) задач (див. рис. 1.2).

     Блок "реалізація" у процесі стратегічного  управління є по своїй суті "підготовчим" і "сприятливим" ефективному досягненню обраних цілей. А етап "оцінки і контролю" замикає процес стратегічного управління в безупинний цикл.

     Таким чином, ми коротко представили послідовність  процесу формування економічної стратегії підприємства.

 

1.2. Функціональна стратегія маркетингу, її місце в розвитку підприємництва

 

     При розробці економічної стратегії створюється підсистема функціональних стратегій, розроблювальних для основних напрямків діяльності компанії. До основних функціональних стратегій, що розробляються як окремі блоки в рамках головної стратегічної концепції, відносяться:

     А. фінансова стратегія;

     Б. продуктово - маркетингова;

     В. виробнича;

     М. стратегія управління персоналом.

     Реалізація  функціональної маркетингової стратегії спрямована на створення комплексу конкурентних переваг і ефективне використання підприємством можливостей з боку ринку для досягнення його стратегічної мети. [5]

     Для ефективної реалізації стратегії розвитку підприємства необхідно розробити  продуктово - маркетингову програму, що дозволить оптимально сполучати виробничі можливості і кон'юнктурні умови ринку, визначити продуктовий профіль підприємства. Провести сегментацію ринку і диференціацію портфеля продукції на товарні групи, виробництво яких буде здійснюватися з урахуванням оптимального завантаження потужностей і розподілу сировини. Пріоритетними при цьому будуть групи з найбільшою рентабельністю, а групи з меншою рентабельністю, необхідні для обов'язкового асортименту, будуть вироблятися по залишковому принципі.

     Розробка і реалізація маркетингової програми, також як і вся стратегія, враховує ключові фактори успіху в галузі, що повинні бути встановлені і чітко сформульовані. Якщо не будуть прийматися маркетингові міри, то варто очікувати подальшого скорочення продажів і втрати ринку, унаслідок його захоплення конкурентами. Заходи повинні бути розроблені і представлені у виді конкретних рекомендацій до виконання - програми. Для розробки успішної маркетингової програми, треба оцінити ринкову ситуацію і її вплив на підприємство по ряду показників [8, 39]:

     1. Аналіз ринкової ситуації.