Маркетингова стратегія промислового підприємства

     Якщо  формально керуватися отриманими оцінками прибутковості, то можна зробити  висновок про те, що продаж товару Б  потрібно звертати й інтенсивно нарощувати продажу товару В. Однак у наявності очевидні протиріччя такого висновку: адже товар Б, виходячи з принесеної їм виручки, є основою життєдіяльності фірми і приносить левину частку маржинального доходу, забезпечуючи покриття основної частини постійних витрат.

     Розглянутий приклад наочно демонструє, що формально  інтерпретовані показники прибутковості окремих товарів, обчислені на основі методики розподілу постійних витрат пропорційно виручці від реалізації, можуть привести до неправильних висновків. При великому асортименті і не настільки великих різницях у питомій вазі виручці від реалізації по різних товарах у загальній виручці помітити такі протиріччя дуже складно.

     Тому  краще не виконувати ніяких розподілів і засновувати аналіз на спільному  розгляді показників маржинального доходу і виручці від реалізації.  Якщо частка маржинального доходу у виручці від реалізації даного товару вище, ніж в інших, то його продаж ефективніше. Однак, якщо в якогось товару ця частка відносно нижче, ніж в інших товарів, але принесена їм частка виручки від реалізації в загальній виручці підприємства висока не варто відмовлятися від його продажів.

     У ринкових умовах природним є прагнення  підприємств оновлювати склад своєї  продукції. На основі маркетингових  досліджень підприємство відмовляється від виробництва застарілої продукції і розпочинає виробляти нову. При цьому нова продукція в початковий період може мати низьку рентабельність. Розглянемо на прикладі ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” визначення впливу віку продукції на динаміку її собівартості (таблиця 3.3).

 

Таблиця 3.3

Витрати на 1 грн. вартості реалізованої продукції ЗАТ  „Солоницівський  комбінат меблевих деталей”

Група виробів  за віком 2005 рік 2006 рік Зміни показника  витрат на 1 грн.  (гр.3 : гр.1) х 100% коп. відсоток до першої вікової групи  коп. відсоток до першої вікової групи  а 1 2 3 4 5 П-А, 1, Л, Е1; П-А, 2, Л, Е1  1-2 роки 97,91 100,00 97,00 100,00 99,07 П-А, 1, Ш, Е2  2-4 роки 82,55 84,31 71,79 74,01 86,97 П-А, 1, Ш, Е3; П-А, 2, Ш, Е3;  5-7 років 100,70 102,85 95,33 98,28 94,67 П-А, 1, Ш, Е3  понад 8 років 91,05 92,99 90,00 92,78 98,85 У середньому за всіма віковими групами 91,52   90,00 92,78 98,34

 

      Найменші  витрати на 1 грн. реалізованої продукції  мають вироби, вік яких становить 2-4 роки. У цій групі виявились найістотніші зміни витрат за звітний період порівняно з попереднім, а саме: на 13% (100 – 87) при середньому зменшенні на 1,7% (100 – 98,3). Найбільші витрати в попередньому періоді мали вироби, вік яких становив 5-7 років. Один з виробів цієї групи був знятий з виробництва як нерентабельний, що сприяло зменшенню витрат у цій віковій групі на 5,3% (100- 94,7). Витрати на 1 грн. реалізації нової продукції поки що високі, але за рік вони мають зменшитись і відповідно до тенденції з переходом до виробів вікової групи 2-4 роки ще більшою мірою зменшаться.

3.2. Стратегія диверсифікації  з допомогою матричного  аналізу

 

     Вихідним етапом процесу розробки стратегії є аналіз стратегічних факторів середовища, у якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, у яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи.

     Середовище  будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.

     Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.

     Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

     Томпсон і Стрікланд [56] запропонували наступний модельний набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і погроз, що вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.

     Сильні  сторони:

• видатна компетентність;
• адекватні фінансові ресурси;
• висока кваліфікація;
• гарна репутація в покупців;
• відомий лідер ринку;
• можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;
• захищеність від сильного конкурентного тиску;
• придатна технологія;
• переваги в області витрат;
• переваги в області конкуренції;
• наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;
• перевірений часом менеджмент.

 

   Слабкі  сторони:

• немає ясних стратегічних напрямків;
• конкурентна позиція, що   погіршується;   застаріле обладнання;   більш низька прибутковість тому, що...;
• недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи іншим питанням;
• погане відстеження процесу виконання стратегії;
• складності з внутрішніми виробничими проблемами;
• уразливість стосовно   конкурентного тиску;
• відставання в області досліджень і розробок;
• дуже вузький виробничий асортимент;
• слабке представлення про ринок;
• слабке представлення про конкурентів;
• низькі маркетингові здібності;
• нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

 

   Можливості:

• вихід на нові  ринки чи сегменти ринку;  
• розширення виробничої лінії;  
• збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;  
• додавання супутніх продуктів;
• можливість перейти в групу з кращою стратегією;
• вертикальна чи горизонтальна інтеграція;   прискорення росту ринку.

 

   Погрози:

• можливість появи нових конкурентів;
• ріст продажів  продукту - заміннику;
• уповільнення росту ринку;
• несприятлива політика уряду;
• зростаючий конкурентний тиск;
• загасання ділового циклу;
• зростання вимог з боку покупців і постачальників;
• зміна потреб і смаку покупців;
• несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.

     Підприємство  може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій воно знаходиться.

     Після того, як складений конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, установлюються зв'язки між ними. Для  цього складається матриця СВОТ (див. табл.. 3.1).

Таблиця 3.1

СВОТ  – аналіз ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” 

Сильні  сторони Слабкі  сторони Наявність кваліфікованого персоналу, що має  досвід роботи в даній області Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва меблевих деталей Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції  і постачальниками матеріалів і  комплектуючих Відсутність джерел фінансування Низька  трудомісткість виробництва Труднощі в  організації збуту великого обсягу продукції  Завойована  частка ринку виробництва меблевих деталей (7%) Існуюча низька ефективність процесу відвантаження  споживачам продукції  Зручне  місце розташування підприємства Нечітко оформлені  умови договору Близькість  до транспортних магістралей  Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування Забезпеченість  виробництва всіма необхідними комунікаціями   Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування   Висока  якість продукції, що відповідає європейському  рівню   Активна маркетингова політика   Наявність лідера проекту й управлінської  команди   Висока  маржинальна рентабельність виробництва мебельник деталей на новому технологічному обладнанні   Зовнішні  сприятливі можливості Зовнішні  погрози підприємству Попит на меблеві деталі в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами продукції Позитивна тенденція зростання виробництва  меблевої галузі в Україні Зниження загальної  платоспроможності підприємств Сформований імідж ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” у споживачів продукції Затримка росту  інвестиційної активності Підтримка з боку обласних і міських органів  влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва продукції Нестабільна політична  ситуація Становлення ринкових відносин в Україні Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні Невелика  кількість достатньо сильних конкурентів ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” в Україні Зміна податкового  законодавства і знецінення гривні Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для модернізації заводу Недосконалість  законодавства  Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на Український ринок Бажання закордонних  фірм поставляти меблеві деталі на Український ринок Зниження  кредитної процентної ставки

 

     З урахуванням результатів, отриманих  у ході проведення аналізу зовнішнього  середовища, визначається місія підприємства. Місії придається статус "завдання" для проведення аналізу внутрішнього середовища. Розглянемо принципи, по яких виробляється формулювання місії, і визначаються цілі підприємства.

  У світовій практиці, під місією, у самому загальному виді, прийнято розуміти основний, чітко виражений орієнтир існування організації, її стратегічне устремління. Так, у заяві про місію компанії Marrіott Hotels, що займається готельним бізнесом, указується:

     "Призначення  Marrіott Hotels - надання  послуг по розміщенню  й обслуговуванню, з метою створення  міцного, тривалого  і взаємовигідного  співробітництва  з клієнтами, співробітниками, власниками, акціонерами і суспільством" [43].

     Зі  змісту видно, що місія не є якоюсь конкретною програмою, ув'язаною по термінах, ресурсам і виконавцям. Вона дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що це за організація, до чого вона прагне, сприяючи при цьому формуванню внутрішньої єдності. Формулюючи свої стратегічні орієнтири у формі місії, організація тим самим не тільки доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку, але і дозволяє людям, що працюють у ній, додати визначену свідомість і принципове значення їх поточним діям з перспективної точки зору. Іншими словами, формування місії є тим своєрідним засобом комунікації, що може дати представлення суспільству про цінності, що розділяють і якими володіють навколишні нас ті чи інші економічні суб'єкти.

     Європейські, і, особливо, американські підприємства й організації, конкуруючи між собою  за потенційних покупців і за зміцнення  доброзичливого відношення суспільства  до себе, прагнуть бути максимально  прозорими, тому місія дозволяє їм заявити і гласно позначити якість своїх товарів і послуг, обнародувати своє відношення до суспільства, до навколишнього середовища, висловитися у відношенні своїх орієнтирів.

     У нашій країні, при колишньому економічному устрої, підприємства не визначали свою місію через повну відсутність такої потреби по зрозумілим причинам. Зі зміною умов господарювання, в економічних суб'єктів виникла необхідність установлення способи передачі інформації про себе широкому колу потенційних партнерів і споживачів товарів і послуг. Звідси розглянемо цей етап докладно.

     При формуванні місії необхідно враховувати  не тільки зовнішню спрямованість, але  і внутрішню значимість. Місія  повинна бути сформульована таким  чином, щоб вона відбивала поточні  досягнення і виражала майбутні устремління організації, що у зовнішнім середовищі роблять її відмінної від інших подібних у плані якості і надійності. При цьому місія визначає стратегічні орієнтири і показує тактичний напрямок, що, у свою чергу, є своєрідним закликом і завданням для внутрішнього середовища організації, відіграючи істотну роль у процесі стратегічного планування і мотивації персоналу.