Маркетинг в сфере авиапассажирских перевозок (на примере ОАО "Аэрофлот – российские авиалинии")

В 1991 году, после распада  Советского Союза, в бывших союзных  республиках и регионах России были созданы собственные авиакомпании. Наша компания стала правопреемником  наименования "Аэрофлот" и торговой марки международного перевозчика  бывшего СССР. В июне того же года было создано Производственно-коммерческое объединение "Аэрофлот - советские  авиалинии", которое с 28 июля 1992 года преобразовано в открытое акционерное  общество "Аэрофлот - российские международные  авиалинии". Тогда же авиакомпания начала

 

 

эксплуатировать зарубежную технику. Первыми машинами иностранного производства стали взятые в лизинг А310-300 консорциума "Эрбас Индастри". Через два года появились Боинги 767-300ER, отвечающие самым жестким требованиям по экологии и шумам.

В 1994 году в авиакомпанию поступили новые отечественные  пассажирские самолеты третьего поколения  Ил-96-300 для межконтинентальных рейсов, полностью отвечающие стандартам ИКАО по шумам. В конце 1995 года Аэрофлот взял в лизинг грузовой самолет ДС-10-30Ф  для эксплуатации на маршрутах большой  протяженности.

 

2.3 Стратегия и  развитие ОАО «Аэрофлот – российские  авиалинии»

 

Миссия компании

Миссия Аэрофлота заключается  в наиболее полном и безопасном обеспечении  одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения.

Стратегические  цели

Главная стратегическая цель – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях  гражданской авиации России.

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации  России

Обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов  мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную  сеть маршрутов и сотрудничая  с авиакомпаниями-партнерами

Предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов

Достичь уровня производственных и экономических показателей  авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний

Создать эффективную систему  отношений внутри компании

Основные направления  развития

Позиции на рынке

Аэрофлот намерен укреплять  свое лидирующее положение в гражданской  авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между  Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся  маршрутах, так и выход на новые  направления.

На рынке международных  пассажирских перевозок развитие компании связано с расширением сотрудничества с партнерами альянса Sky Team, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов.

Сеть маршрутов

Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.

Основные принципы развития сети маршрутов - концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение  стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

Парк воздушных  судов

Стратегия Аэрофлота в  области развития флота предусматривает  оптимизацию типоразмерного ряда в соответствии с сетью маршрутов, сокращение количества типов используемых семейств пассажирских самолетов с 10 до 4 с целью сокращения расходов, переход на современные топливо-эффективные и более комфортабельные типы воздушных судов.

В рамках этой стратегии Аэрофлот осуществляет реструктуризацию парка воздушных судов иностранного производства: самолеты Б737, А310 и Б777 заменены на самолеты семейства А320 и Б767. После завершения проекта парк иностранных самолетов Аэрофлота будет состоять из 18 самолетов семейства А320 и 9 самолетов Б767.

Провозные емкости, необходимые  Аэрофлоту для удовлетворения растущего  спроса на авиаперевозки, будут обеспечены путем поддержания высокого уровня исправности существующего парка, приобретения новых самолетов и  развития партнерских отношений  с другими авиакомпаниями.

За последние два года компания значительно повысила исправность  своего парка. Все имеющиеся самолеты поставлены на крыло. Задача – поддержание  исправности на уровне не менее 80% по российским воздушным судам и  не менее 90% по иностранным воздушным  судам.

Аэропорт

Необходимым условием сохранения и усиления рыночных позиций Аэрофлота  является создание в аэропорту "Шереметьево" хабового узла международного уровня, обеспечивающего возможность формирования «стыковочных» волн, удобные пересадки и высокое качество обслуживания пассажиров. Аэрофлот ставит перед собой задачу обеспечить ввод в строй нового терминала Шереметьево-3 в 2009 г.

Продукт

Наиболее приоритетной задачей  Аэрофлот считает обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных стандартов. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует  перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес классом. Новая концепция  сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании будет базироваться на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания планирует развивать  программу поощрения постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном  и туристическом бизнесах.

Грузовые перевозки

Стратегия развития грузового  бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах  между Азией и Европой. Активизацию  деятельности на российском рынке с  ориентацией на перевозку импортных  и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных  услуг по доставке грузов «от двери  до двери» за счет расширения партнерства  с экспедиторами, а также увеличивать  перевозки экспресс-грузов.

Аэрофлот полностью отказался  от использования устаревших самолетов  Ил-76. Для увеличения объемов перевозок  компания постепенно заменит самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости  с последующим расширением парка  грузовых воздушных судов до 6 единиц.

Повышение экономической  эффективности

Стратегическая цель Аэрофлота  в области экономической эффективности  – увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и доведение ее до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта.

Аэрофлот также намерен  увеличивать доходы от прочих видов  деятельности, расширяя спектр услуг  другим авиакомпаниям, в частности, по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных  судов.

Основными рычагами снижения затрат являются оптимизация парка  воздушных судов – использование  топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

Развитие персонала

Персонал – ключевой актив  компании. Главные задачи Аэрофлота  в области управления персоналом - предоставление сотрудникам привлекательных  возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников  с потенциалом профессионального  роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого  подразделения и отдельных сотрудников  в достижение стратегических целей  компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

 

2.4 Основные показатели  деятельности компании в 2008 году

 

18 апреля 2008 года, Москва. –  ОАО «Аэрофлот – российские  авиалинии» подвело итоги работы  за март и три месяца 2008 года.

В марте 2008 года авиакомпания перевезла 723,7 тыс. пассажиров (в том  числе на чартерных рейсах 1,4 тыс. пассажиров), выполнила 2 млрд 127 млн пассажирокилометров. Процент занятости пассажирских кресел в марте составил 68,8%, процент коммерческой загрузки 54,7%.

По сравнению с показателями 2007 года объемы работ в марте увеличились  по всем показателям:

по перевозке пассажиров 19,7% (+119,1 тыс. пассажиров),

по пассажирообороту 14,4% (+267,7 млн пассажирокилометров).

объем перевозок пассажиров на международных воздушных линиях увеличился на 10,7% (+42,9 тыс. пасс.),

на внутренних линиях –  на 37,7% (+76,2 тыс. пасс.).

За три месяца 2008 года Аэрофлот перевез 1 млн 993 тыс. пассажиров, выполнено 5 млрд 879 млн пассажирокилометров. Процент занятости пассажирских кресел составил 66,0%, коммерческая загрузка 52,0%.

По сравнению с показателями 2007 года объемы работ за первый квартал  увеличились:

по перевозке пассажиров на 16,8% (+286,8 тыс. пассажиров),

по пассажирообороту на 11,3% (+596б7 млн пкм).

Аэрофлот базируется в  Москве, в международном аэропорту  Шереметьево. Будучи крупнейшим российским авиаперевозчиком, перевозит более 8 млн человек в год, а вместе с дочерними компаниями – свыше 10 млн.

Аэрофлот осуществляет собственные  рейсы в 96 пунктов 49 стран. Контролирует более 45% российского рынка регулярных международных перевозок. Опережающими темпами наращивает свою долю на внутренних воздушных линиях, которая составляет 12,5%, а с учетом дочерних авиакомпаний – 17%.

 

2.5 Риски и SWOT – анализ

 

Важнейшим фактором успешной деятельности компании является умение руководства чувствовать рынок  и ориентироваться на него. Перед  компанией стоят две основные задачи: позаботиться о себе и видеть окружающую действительность. Позаботиться о себе – это значит навести  порядок в технологиях деятельности, процедурах документооборота, организационно-штатной  структуре.

Одним из механизмов решения  задачи наведения порядка является внедрение управленческого учета, который позволяет дать ответы на вопросы: что, где, когда, как, почему, сколько  и в чем причина. Успешная внутренняя жизнь предприятия – это необходимое, но не достаточное условие выживания, а тем более для занятия  ведущих позиций на рынке. С целью  повышения внешней эффективности  специалисты и руководство компании прилагают все усилия, чтобы адаптироваться к требованиям окружающего мира, потребностям рынка.

В целях повышения конкурентоспособности  умение управлять рисками достигает  наибольший эффект в том случае, если будут выделены конкретные риски  и проведен анализ сильных и слабых сторон в деятельности компании (табл. 2)

 

Таблица 2. SWOT –  анализ

Преимущества	Недостатки
Сильная команда управляющих	Возможная потеря права на сборы за пролет иностранных самолетов  над российской территорией
Широко известный бренд	Коэффициент загрузки рейсов ниже среднего по конкурентам, входящим в Международную ассоциацию воздушного транспорта
Членство в Sky Team	Преобладание в самолетном парке российских машин с низкой топливной эффективностью
Внедрение технологии электронного билета и других IT-услуг для увеличения числа пассажиров и сокращения издержек	Концентрация акционерного капитала в руках нескольких крупных  инвесторов, действия которых могут  вразрез с интересами миноритариев
Модернизация и повышение  топливной эффективности самолетного  парка	Низкая ликвидность акций
Приоритетное развитие наиболее прибыльных маршрутов: среднемагистральных внутренних и длижнемагистральных международных
Открытие терминала «Шереметьево-3»  в 2009 г.
Возможности	Угрозы
Благоприятные перспективы  российской экономики	Усиление конкуренции
Рост спроса на авиаперевозки	Резкое замедление экономического роста
Консолидация отрасли	Дефицит квалифицированных  кадров, включая летный состав
Постепенная отмена квот в  российских аэропортах	Рост цен на авиационное  топливо
	Высокие ставки пошлин и  НДС на импорт авиатехники

 

Из проведенного анализа  слабых и сильных сторон ярко выделяются следующие риски:

Устойчиво высокие цены на авиационный керосин могут вынудить авиакомпании поднять цены на билеты, что приведет к уменьшению спроса на услуги авиаперевозчика.

Резкое снижение темпов роста  экономики и частного потребления  может замедлить рост спроса физических лиц на услуги авиаперевозчиков

Усиление конкуренции  со стороны иностранных компаний, способных предложить потребителям услуги более высокого качества по умеренным ценам, может привести к сокращению доли российских авиаперевозчиков