Маркетинг услуг и его особенности

Braniff Airlines испытали подобную проблему. Braniff установили часы в пассажирском салоне каждого своего самолета и обещали пассажирам денежную выплату, если самолет прибудет с опозданием. Во время полета от Хьюстона до Далласа самолет Braniff попал в непогоду и потерпел крушение. Тогда общественность подняла большой шум, считая, что Braniff был больше заинтересован в точном прибытии своих самолетов, чем в безопасности пассажиров. Гарантии качества обслуживания типа гарантии гостиниц Hampton Inns могут быть положительной особенностью услуг гостиниц или ресторанов. Однако при разработке такой гарантии менеджеры должны думать о возможных ее последствиях для имиджа компании. Это особенно важно в ситуациях, где гарантия включает время и от служащих будут требовать работать в быстром темпе. Выше мы уже упомянули, что 30-минутная гарантия пиццерии Domino закончилась судебным процессом и неблагоприятным общественным мнением в отношении компании. К сожалению, с водителем, когда тот выполнял заказ, произошел серьезный несчастный случай. В суде было доказано, что это произошло из-за того, что фирма гарантировала своим клиентам доставку пиццы не позднее 30 минут со времени поступления заказа.

Модель качества обслуживания, известна как пятиступенчатая модель (приложение 3). Она обусловливает качество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. По словам разработчиков модели, «первым шагом в обслуживании является знание того, чего ожидает клиент и какая критическая ситуация может возникнуть в качестве обслуживания. Проще говоря, фирма должна знать, чего ожидает клиент и реализовать его ожидания с отличным качеством». Данная модель тесно взаимосвязана с маркетингом, поскольку в ее основе лежит ориентация на запросы потребителя. Модель имеет пять ступеней.

Ступень 1: Ожидания потребителя и реакция руководства

Руководство гостиниц, ресторанов не всегда способны определить, что клиент ожидает от обслуживания и каковы особенности его требований в оказании обслуживания на высоком уровне.

Например, менеджер гостиницы  разработал систему, гарантирующая всем приезжающим, что при прохождении регистрации время ожидания составит не более 15 минут. Но если клиенты уже через 10 минут начинают проявлять недовольство, то данная система неудовлетворительна для клиентов. Пообщавшись с гостями до введения новой системы регистрации, менеджер узнал бы, что критическое время ожидания для них 10 минут, а не 15. В гостиницах Маrriott, заметив, что гости не используют подарочные кристаллы для ванны, не стали больше оставлять их в ванных комнатах, а провели в номера кабельное телевидение, что оказалось более необходимо для большинства гостей. Первоначально руководство предполагало, что кристаллы для ванны принесут пользу, заинтересовав клиентов. Однако, понаблюдав за поведением гостей, решили, что постояльцам больше понравится, если им предложат другой вид обслуживания.

Многие фирмы предварительно проводят исследования, чтобы выяснить, что же нужно для рынка, но затем  они концентрируются на внутрифирменных  вопросах и забывают о том, что  потребности клиентов меняются. Если клиент нуждается в изменении  свойств товара или услуги, а те не меняются, маркетинг-микс становится менее привлекательным для целевого рынка и ступень 1 увеличивается. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Руководство может также получать информацию о клиентах от информационных систем маркетинга.

Ступень 2: Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания

Ступень 2 наступает, когда  менеджеры знают, чего их потребители  хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение. Есть несколько  причин для наличия этой стадии: 1) неадекватное отношение к качеству обслуживания, 2) недостаток понимания  степени выполнимости, 3) неадекватная стандартизация задачи и 4) отсутствие цели.

Некоторые компании стремятся  к получению быстрой прибыли  и не желают вкладывать капитал в  людей или оборудование. При этом почти неизбежно возникают проблемы с качеством обслуживания. Владельцы  гостиниц, которые отказываются обеспечивать достаточный уровень оборотного капитала, могут допустить ошибку на ступени 2. Например, владелец гостиницы, который затрачивает достаточно средств, чтобы иметь нужное количество полотенец, может обнаружить, что  полотенца быстро теряют внешний  вид, их крадут и портят. Один из постояльцев  гостиницы испытал это в Ft. Lauderdale, Флорида. Он возвратился с пляжа в только что убранную комнату и стал готовиться принять душ, но заметил, что в номере не было никаких полотенец. Гость обратился к сотрудникам и объяснил, что он хотел принять душ, чтобы подготовиться к деловой встрече, а в номере не оказалось полотенец. Служащие принесли извинения, говоря, что у них не хватило полотенец. Через 15 минут горничная пришла с полотенцами, хотя уже было поздно. Инциденты такого типа умаляют положительное впечатление от обслуживания, создают ненужные проблемы и снижают моральную ответственность служащих. В этом случае руководство гостиницы знало, что полотенец недостаточно, но оно или не хотело вложить деньги, чтобы должным образом обеспечить гостиницу, или их просто не имело.

Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно. Например, большинство приезжающих  деловых людей хотят выписаться из гостиницы после завтрака. Они  обычно спешат, чтобы начать свой деловой  день с утра. Менеджеры гостиницы  видят, что это приводит к 10-20-минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных служащих для помощи в этот напряженный  период. Билл Марриотт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и  разработал систему, решающую ее, - ввел экспресс-выписку. Гости получают свои счета уже накануне вечером. Если счета точны, гости просто уезжают, оставляя оплаченные счета и ключи  на стойке регистрации. Сегодня большинство  гостиничных сетей использует особый тип системы контроля выписки  из гостиницы. Некоторые гостиницы  применяют технологию, позволяющую  гостю проверять правильность счетов на своих телевизионных экранах  в номере и выписываться из гостиницы, также используя телевизионное  оборудование у себя в номере. Система экспресс-контроля была придумана человеком, который рассматривал сокращение очереди при процедуре выписки из гостиницы как необходимость, а не как проблему, которую невозможно решить и которая свойственна системе. Билл Марриотт устранил этот недостаток на ступени 2. Он продемонстрировал, что деньги - не единственное средство для решения проблем на стадии 2. Творческое мышление может также устранять проблемы на этой ступени. Иногда следует искать нетрадиционные пути решения проблемы. То, в чем клиент нуждается, необходимо вводить в содержание обслуживания, чтобы обслужить его качественно.

Наконец, цели должны быть приняты  служащими. Руководство должно показать свою поддержку через должную  оценку их результатов, общения и  поощрения особенно хорошо работающих служащих.

Ступень 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг

Ступень 3 составляет компонент  выполнения обслуживания. Она наступает, когда руководство понимает, какие  есть потребности у клиентов, и  знает, какие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с  этим были разработаны, но служащие неспособны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать.

Ошибки на этой ступени происходят в «момент истины», когда служащий и клиент вступают во взаимодействие. На ступени 3 действия обслуживающего персонала, который использует технику (машины) для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам. Машины не делают ошибок, свойственных людям, а гости ожидают меньше внимания со стороны машин. Например, человек, пользующийся компьютеризованной регистрацией в гостинице, не ожидает, что машина весело поприветствует его и сможет показать, где находится магазин по продаже кофе. От служащих, однако, ожидают, что они будут действовать с готовностью и решат все проблемы гостя. Если они не делают этого, приезжие могут почувствовать неудовлетворенность качеством обслуживания.

Ошибка на ступени 3 может  быть минимизирована через программу  внутреннего маркетинга. Усилия отдела кадров - наем, обучение, контроль условий  труда и развитие системы поощрений - важны для устранения ошибок на этой ступени.

Бернард Бумс любит рассказывать историю о стюардессе, которая получила жалобу от пассажира. Когда стюардесса пришла на вызов пассажира, он пожаловался, что его жареный картофель был плохо приготовлен. Стюардесса подошла, взяла блюдо с картофелем пассажира и сказала: "Да, плохой картофель, плохой картофель". Затем она возвратила картофель пассажиру и ушла. Это анекдотичный случай, но пассажиру, вероятно, было неприятно, хотя он и оценил юмор стюардессы. Эта ошибка на ступени 3 происходит, когда служащие находятся в напряжении, возникающем из-за перегрузки от общения со слишком большим числом клиентов.

Ступень 4: Предоставление обслуживания и внешние связи

Ступень 4 возникает, когда  фирма обещает больше в области  внешних связей, чем может предоставить. Выше мы уже упоминали рекламную  кампанию, которую развернуло руководство  Bermuda, приглашая путешественников насладиться привлекательностью острова в период межсезонья. Посетители были разочарованы, обнаружив, что многие привлекательные вещи оказались в этот период для них недоступны. Специалисты по маркетингу должны удостовериться, что они действительно могут предоставить то, что обещают.

В течение последней недели лыжного сезона лыжники были удивлены, когда обнаружили, что на одной  стороне горы расчищена только половина маршрутов. Это раздражало и даже было опасно, так как наполовину расчищено было промежуточное звено маршрута, где неопытные лыжники могли бы внезапно столкнуться с трудностями. Все маршруты были совершенно нормально расчищены весь сезон до той последней недели. Прибывшие в конце сезона, несомненно, чувствовали себя неудовлетворенными.

Курорт Regent, Фиджи, столкнулся с серьезной проблемой, когда произошел военный переворот, отрицательно сказавшийся на туризме. Консультант Чак Ги, декан Школы управления туристическим бизнесом в Гавайском университете, был приглашен курортом, чтобы консультировать во время этого кризиса. Совет Чака был следующим: «Не делайте ничего нового. Не уменьшайте ваш штат, освещение, качество продовольствия или вашего обслуживания». На вопрос, почему он так считает, Чак ответил, что Regent зарекомендовал себя как роскошный курорт и должен продолжать предлагать высокий уровень обслуживания, даже если появился только один гость. Он объяснил, что Regent знал о существовании рисков, выходя на этот рынок, и должен быть готов оплатить цену риска и продолжать оставаться высококлассным курортом.

Нарушение в последовательности может также повлечь за собой  проблемы на ступени 4. Политика обслуживания в гостиничном бизнесе была обсуждена  на семинаре по маркетингу. После семинара менеджер La Quinta рассказал о случае с гостем, когда кассир отказался принять к оплате чек, выданный не компанией, а отдельным лицом. Чек превышал максимальную сумму, которую La Quinta установила для такого рода чеков. Однако во время предыдущего пребывания в этой гостинице гость расплачивался чеком на ту же сумму. В тот раз дежуривший клерк на регистрации неуверенно согласился, что, вроде бы, разрешено оплачивать такими чеками на эту сумму. Клерк, возможно, знал, что гость имел достаточно наличных денег, чтоб потом оплатить чек, и думал, что оказывает ему услугу. Однако этот клерк не понимал, что проблемы возникнут в следующий приезд гостя в одну из гостиниц La Quinta. Клиенты надеются, что в сети гостиниц предоставляемые клиентам услуги и политика обслуживания едины. Несоответствие этому правилу приводит к ошибкам на ступени 4.

Ступень 5: Ожидаемое  обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания

Ступень 5 - производная от других. Так как любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в размерах, ступень 5 также обладает возможностями роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством обслуживания и предоставленным в действительности.

Ожидаемое качество - это  то, что гость ожидает получать от компании. Предоставленное обслуживание - то, что гость чувствует, что  он получил от компании. Если гость  получает меньше, чем ожидал, то остается не удовлетворен.

Пятиступенчатая модель анализа  качества обслуживания обеспечивает понимание  предоставления качественного обслуживания. Изучение этой модели, помогает формировать понимание вероятных проблем, связанных с обеспечением качественного обслуживания. Это поможет решить любые проблемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших действиях. [4]

Приложение 3

Рисунок 3. Концептуальная модель качества обслуживания - ступенчатая модель анализа качества обслуживания

Практическая  часть

4. Осуществление маркетинга в отеле «Хендэ»

4.1. Характеристика отеля «Хендэ»

Отель «Хендэ» (ООО «Владивостокский Бизнес-центр») работает 8 лет и является совместным предприятием «Хендэ Групп» (Южная Корея) и администрации Владивостока.

Философия менеджмента отеля звучит как: «Самый доброжелательный и самый чистый отель».

Ведущие направления деятельности отеля «Хендэ»:

- предоставление клиентам комфортабельных номеров;

- обслуживание гостей в ресторанах и барах;

- предоставление услуг фитнес-центра: сауна, спортивный зал, массажный кабинет, бассейн, тренажерный зал;

- услуги бизнес-центра: копировальные и множительные работы, все виды связи, Интернет, электронная почта;

- организация семинаров, презентаций и выставок для производителей и потребителей.

Важная задача для любой компании - завоевание новых клиентов и удержание старых. Исходя из того, что на завоевание новых клиентов требуется приблизительно в 6 раз больше средств, чем на удержание одного старого, работа с существующими клиентами (улучшение сервиса, предложение новых услуг, разработка гибкой ценовой политики) должна стать лидирующим направлением деятельности для каждой компании, ориентированной на потребителя. [7]

4.2. Особенности  маркетинга в отеле «Хендэ»

Основные клиенты гостиниц города - туристы из КНР, российские и иностранные бизнесмены. Единственная возможность привлечь клиентов — высокий уровень обслуживания и многообразие услуг.

Для успешной реализации маркетинговой деятельности в отеле учреждена база данных о постоянных клиентах. Она содержит важную информацию о клиенте: его месте проживания, источнике бронирования (частный визит, компания, туристическое агентство и т.п.), дне рождения, цели посещения, условиях оплаты. Фиксируются предпочтения гостя (тип номера, вид из окна, номер комнаты, этаж), информация о характере клиента. Персонал гостиницы использует данные о предшествующих визитах гостя, концентрируя внимание на предпочтениях и замечаниях, во избежание конфликтных ситуаций.