Лидерство. Управление персоналом

своих близких и  знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает

возможность работникам поучаствовать в решении проблем  фирмы. Внутренними

источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но

имеющие большие  способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по

службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового

специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой

политике может  заключаться в том, что в организацию  не поступают новые люди со

свежими взглядами  и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой  на предприятии при наборе кандидатов является

несоответствие будущей  работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем  все

усилия, чтобы как  можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей

работой, как с  ее положительными сторонами, так и  с отрицательными. Благодаря

мероприятиям, направленным в нашей организации на решение  этой проблемы,

наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности  работой

у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе

набора резерва  кандидатов, которые наиболее подходят для работы в

организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование

и  испытания.

     Социальная  адаптация в коллективе. Работник, приходящий в организацию

может имеет уже  накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в

данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом  месте, работник

постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен

проинформировать  кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального,

так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом

работник видит  отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким

образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать,

чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя

– помочь работнику  адаптироваться на новом месте, проводить  обучение требуемым

навыкам, собеседования  на тему, что понимается под эффективной  работой.

     Повышение  квалификации и обучение. Подготовка  кадров представляет собой

обучение работников навыкам, необходимым для более  эффективной работы,

повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение

обучения персонала  общепризнанно. На нашем предприятии  обучение проводится не

только при поступлении  человека в организацию, но и при  переводе на новую

должность или продвижении, при поручении работнику новых  видов работы, а также,

если при проверке установили, что работнику не хватает  определенных навыков или

знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую  квалификацию имеет

персонал организации  вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых  мы обучаем

должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они  обучаются, как

это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в  свою очередь, создает

благоприятные условия  для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в

организации состоит  не только из теоретических знаний, но и практических

навыков, которые  обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в

организации.

     Оценка  трудовой деятельности. Когда работник  уже приступил к работе,

адаптировался в  коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку,

нужно время от времени  оценивать эффективность его  труда. Лучше всего это

делать индивидуально  с каждым работником путем проведения собеседований.

Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация,

определиться, как  именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен

выполнять, какие  навыки приобрести. Лучше всего как  можно конкретнее определить

поведение работника  в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных  целей: в процессе

оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими

обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести  на более

привлекательную должность (у них нет такого потенциала или  по другой

причине), они все  равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение

придает работнику  уверенность в себе, стимулирует  самоуважение, подталкивает

к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к

положительному поведению.

             3. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ  ЛИДЕРСТВУ            

Четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться  в сложностях процесса

руководства:

1. Ситуационная модель  руководства Фидлера

2. Подход Митчела  и Хауса «путь-цель»

3. Теория жизненного  цикла Херси и Бланшара

4. Модель принятия  решений руководителем Врума-Йеттона.

     Модель  Фидлера явилась важным вкладом  в дальнейшее развитие теории, так

как она сосредоточила  внимание на ситуации и выявила три  фактора, влияющие на

поведение руководителя [24, c. 46]. Этими факторами являются:

1. Отношения между  руководителем и членами коллектива  подразумевают

лояльность, проявляемую  подчиненными, их доверие к своему руководителю и

привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи  подразумевает привычность задачи, четкость ее

формулировки и  структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия  – это объем законной власти, связанной с должностью

руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а также

уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что  хотя каждой ситуации и соответствует  свой стиль

руководства, стиль  того или иного руководителя остается в целом постоянным.

Фидлер исходит  из предположения, что человек не может приспособить свой стиль

руководства к ситуации,  но предлагает помещать руководителя в такие

ситуации, которые  наилучшим образом подходят к  стабильному стилю руководства.

Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными

качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и

удовлетворенности.

     Поход  «путь-цель» Митчела и Хауса.  Модель лидерства во многом  аналогичная

модели Фидлера. Их подход указывает руководителям  на необходимость применять

стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых

руководитель может  влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки,  наставничество и устранение  сковывающих помех.

3. Направление усилий  подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных  таких потребностей, находящихся  в компетенции

руководителя, которые  он может удовлетворить.

5. Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута.

     Теория  жизненного цикла. Херси и Бланшар  разработали модель, согласно

которой самые эффективные  стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Зрелость подразумевает  способность нести ответственность  за свое поведение,

желание достичь  поставленной цели, а также образование  и опыт в отношении

конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

     Модель  принятия решений руководителем  Врума-Йеттона. Модель концентрирует

внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем,

что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния  на

подчиненных. Оптимальность  стиля зависит от меняющихся переменных ситуации

принятия решений.

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело  к созданию

системной модели. Она  в значительной степени впитала  в себя в идеи

рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995

г в США на основании  проведенных исследований, широких  опросов практиков,

ученых разработала  модель лидерства [15, c. 75].

Модель  «Основы  эффективного лидерства» разрабатывалась  в рамках единой

государственной программы  в течение пяти лет специальной  комиссией под

руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились  следующие

задачи:

·        создание гибкой и надежной системы  найма;

·        преобразование квалификационной системы;

·        улучшение системы исполнения решений;

·        совершенствование системы обучения и развития служащих;

·        обеспечение равных возможностей для  всех работающих сотрудников;

·        сокращение бумажных потоков;

·        формирование партнерских отношений  между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на

стратегический, оперативный  и тактический  уровни руководства. Кроме того,

она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать  и

совершенствовать  качества персонала (таблица 3). Приведенное  здесь

определение каждого  из качеств, раскрывает его основное содержание [14, c.

136].

Таблица 3. Модель «Основы  эффективного лидерства»

    

Руководители 

Деловые качества 

Определение качества 

Высший уровень  компетентности 

Общее видение ситуации 

Осведомленность о  внешней обстановке 

Развитие общего видения в организации, обеспечение  широкой поддержки в проведении организационных изменений; 

Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание  внешнего воздействия отдельных  лиц и документов; широкое использование  информации при принятии решений. 

Средний уровень  компетентности 

Творческое мышление 

Планирование и  оценка результатов 

Ориентация на потребителей 

Управленческий контроль и интеграция 

Финансовое управление 

Управление технологиями 

Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение  инновационной активности у других;