Лидерство. Управление персоналом

Руководитель с  либеральным стилем руководства  практически не вмешивается в

деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность,

возможность индивидуального  и коллективного творчества. Такой  руководитель с

подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение,

особенно если это  угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

    

Стиль управления 

Авторитарный  

Демократический  

Либеральный

Природа стиля 

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках  лидера 

Личное установление целей и выбор средств их достижения 

Коммуникационные  потоки идут преимущественно с верху 

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у  лидера 

Принятие решений  разделено по уровням на основе участия 

Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях 

Снятие лидером  с себя ответственности и отречение  в пользу группы или организации 

Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме 

Коммуникации строятся в основном по горизонтали 

Сильные стороны Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера 

Слабые стороны Сдерживается индивидуальная инициатива Требует много времени на принятие решений Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера 
 

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в  течение

продолжительного  времени исследовали и  немецкие ученые. Было установлено,

что результативность труда постоянно повышалась  у  коллектива, где преобладал

демократический стиль  руководства, снижение эффективности  – у коллектива с

либеральным и авторитарным стилем [3, c. 112].

Сравнивая группы с  высокой и с низкой производительностью  труда в различных

организациях можно  сказать, что разницу в производительности объясняет стиль

лидерства. Оказалось, что  стиль управления, сосредоточенный  на человеке, из-

за характера ситуации часто не  способствовал повышению  производительности

труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Аналогично

континууму по теориям  «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и

низкой производительностью  классифицировались по континууму, находящемуся в

пределах от одной  крайности – сосредоточенные  на работе (теория «Х») до

другой – сосредоточенные  на человеке (теория «У»). Этот континуум  представлен

на рис. 4.

    

Рис. 4

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового

звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих

перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они

продуманно разделяли  подчиненных на производственные группы и ставили перед

ними усложненные  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо

традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [24, c. 55].

Руководитель, сосредоточенный  на работе, также известный как  руководитель,

ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о  проектировании задачи и

разработке системы  вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит

Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим  принципам

эффективности и  вознаграждал рабочих, которые перевыполняли  квоту, тщательно

рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска  продукции.

В противоположность  этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного

на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении

производительности  труда путем совершенствования  человеческих отношений:

делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально  участвовать в

принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает  для подразделения

высокий уровень  производительности труда. Он активно  считается с нуждами

подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства

неизменно будет  ориентированным либо на работу, либо на человека. Не

встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба  эти качества в

значительной степени  и одновременно. Результаты также  показали, что стиль

руководства, сосредоточенный  на человеке, почти во всех случаях  способствовал

повышению производительности труда.

                             

Рис. 5 Сравнение эффективности  различных стилей управления

     Четыре  системы  Лайкерта.

Как продолжение  своих исследований, Лайкерт предложил  четыре базовых системы

стиля лидерства (таблица 2).

Таблица 2

    

№ 

Стиль руководства 

Характеристика стиля 

1 

Эксплуататорско-авторитарный Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения. 

2 

Благосклонно-автортраный Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных. 

3 

Консультативно-демократический Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений. 

4 

Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным. 
 

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде”

встречается редко.

Руководители, относящиеся  к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют

характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут

поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они  разрешают

подчиненным, хотя и  ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация

создается вознаграждением  и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют  значительное,

но не полное доверие  к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая

степень доверия  между руководителями и подчиненными. Важные решения

принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются  подчиненными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии

решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители

полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между  руководителем и

подчиненными дружеские  и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей

степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того,

они ориентированы  на человека, в противоположность  руководителям системы 1,

ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового

звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих

перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они

продуманно разделяли  подчиненных на производственные группы и ставили перед

ними усложненные  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо

традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [7, c. 69].

Несколько различий в подходе к определению оптимального способа достижения

эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предложениям в  рамках теории «Х»

сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают,

что:

1.      Автократичный  стиль руководства, особенно благосклонная

автократичность, более  эффективен, так как подкрепляет  единоличную власть на

подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

2.      Сосредоточение  на работе дает максимальную  производительность, потому

что руководитель может  многое сделать для повышения  эффективности труда, в то

время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение  между

стилем руководства  и производительностью верно  для всех случаев.

Увеличение                      Минимизирует                Увеличивает

Повышает

    

власти                               ошибки

эффективность            качество работы

руководителя                   руководства

организации

Подход с позиций  человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках

теории «У» сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля

руководства считают, что:

1.      Если  не принять вовремя меры, то  власть исполнителя может увеличиться

до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации

дополнительные проблемы.

2.      Ориентированный  на человека подход обеспечивает  максимальную

производительность  потому, что люди, непосредственно  выполняющие работу,

более вех способны перестроить ее таким образом, чтобы  добиться наибольшей

эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху,

часто встречает  такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того,

ориентированный на человека стиль руководства увеличивает  удовлетворенность

сотрудников [16, c. 198].

Те, кто считает, что  демократичный, или ориентированный  на человека, стиль

всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходят из того, что между

удовлетворенностью  и производительностью существуют причинные отношения. Они

рассуждают так:

    

Стиль руководства                      Влияет

Влияет на качество

на удовлетворенность              работы организации

1.3 Современные модели  лидерства

     Концепция  атрибутивного лидерства.

Данная концепция  опирается на теорию атрибуции, объясняющую  причинно-