Таким образом, можно сделать вывод, что  гостиница ООО «Ростов-Отель» ориентируется на следующем многообразие сегментов потребителей:

• сотрудники крупных производственных компаний, имеющие в региональные представительства («Балтика», «Атлантис-Пак» и т.д.);
• представители банковской сферы;
• представители малого регионального бизнеса ЮФУ;
• административные структуры (таможня, прокуратура, администрация).

      Данная  сегментация демонстрируют собирательный образ потенциального клиента-индивидуала, для которого необходимо разработать ассортиментный портфель и на которого необходимо впоследствии направить рекламное обращение.  
 

Таблица 6. Состав реальной аудитории

 

      В гостинице существует ряд тарифов, для разных сегментов потребителей:

1. тариф «Групповой. Все включено» - предполагает включение в стоимость проживания трансфера, питания (3 или 2 раза) для некоторых членов группы.
2. тариф «VIP-персона» предполагает наличие номера люкс, куда включена стоимость трансфера, ужин в ресторане Ацтек, процедуры в фитнесс – студии.
3. тариф «Шикарные выходные» - предполагает проживание в выходные дни – люкс по цене бизнеса.
4. тариф «5+1» предполагает поселение пятерых человек при условии поселения четверых в двухместных номерах поселение пятого – со скидкой в одноместном номере или варианты.
5. тариф «Бизнес-каникулы» предполагает наличие специальных цен при поселении в период января, мая, июля.

      Для эффективной организации своей  деятельности и реализации тактических  и стратегических целей ООО «Ростов-Отель» ставит перед собой 3 вида целей: краткосрочные (устанавливаются на срок до 1 года), среднесрочные (от 1 до 3 лет) и долгосрочные (свыше 3, иногда свыше 5 лет).

      Таблица 7. Цели гостиницы ООО «Ростов-Отель»

 

      Однако  долгосрочное планирование имеет смысл  в условиях стабильной экономики, когда  высока вероятность того, что ситуация за это время не успеет кардинально поменяться.

      

Рисунок 7. Процентное соотношение доходов от различных клиентских групп.

     Таким образом, определяя сегменты гостинцы «Ростов-Отель», можно определить позиционирование. Первый способ позиционирования: взять сильную сторону вашего продукта, необходимую потребителям, но имеющуюся у продуктов конкурентов (которые, однако, не подчеркивают ее) и сделать ее своим "отличительным преимуществом". Второй способ: взять уникальную сильную сторону своего продукта, не важную на данный момент для потребителей (но отвечающую общим тенденциям рынка), и с помощью рекламы, стимулирования сбыта и связей с общественностью убедить потребителей в важности этого параметра, сделав его, таким образом, своим отличительным преимуществом.

     В данном случае  мы говорим о том, что в отношении гостиницы  «Ростов» актуально говорить о тройном  типе рынка сбыта:

1. Потребители – индивидуальные гости отеля (b2c)
2. Потребители – корпоративные гости отеля (b2b)
3. Потребители – административные структуры (b2g)

   Следовательно, для повышения успешной конкуренции в пределах данного сегмента необоходимо усилить следующие факторы: высокий стандарт по скорости и простоте обслуживания, а как следствие расширение ассортиментной линейки, «оголение» услуг и формирование доверия к бренду, за счет фирменного стиля и корпоративных стандартов обслуживания.

   Привлекательность отрасли для целевого сегмента высокая  и уровень конкурентной позиции высокая, поэтому руководство данной гостиницы планирует занять и удерживать позицию лидера. Барьером вхождения в этот сегмент с идентичным продуктом – является лидерство по номерному фонду. Для того чтобы быть конкурентными в сегменте, необходимы личные активные продажи представителям этого сегмента. Кроме того, одним из условий индивидуального и гибкого подхода рекомендуем с противоположной стороны на РИМ размещать логотип отеля. 
 

 

     Рисунок 8. Карта позиционирования гостиницы ООО  «Ростов-Отель»

     Позиционирование  предприятия в различных сегментах  матрицы должно отличаться своими конкурентными преимуществами и сильными сторонами, но общим является следующий принцип: Гостиничный комплекс следует позиционировать, как отель 3 звезды, рассчитанный на потребителей среднего уровня достатка и компании, командирующие своих сотрудников с бюджетом по средней границе эластичности, с учетом рынка либо чуть выше нижней границы.

     Анализ  доходов гостиницы ООО «Ростов-Отель» и ее основных показателей эффективности выявил положительную динамику с 2011 года. В виду активных продаж, действий, направленных на продвижение (c 2010 года), и минимальной активности по перенаправлению и стимулированию гостей внутри комплекса, можно предположить, что эти факторы послужили основными причинами небольшого разрыва динамики данных периодов. (таблица 2.2.2.) Дополнительные (второстепенные) услуги оказывают преимущественно арендаторы гостиницы ООО «Ростов-Отель». Подавляющую  часть доходов составляет реализация услуг отеля.

     Таблица 8. Доходы гостиницы ООО «Ростов-Отель» за период 2010-2011 гг.

 

      Необходимо отметить, что по популярным нижним категориям номерного фонда от одноместного стандартного номера (2400 рублей) до категории бизнес (4000 рублей) оставить оголенную услугу, при продажах предлагать дополнительные опции. Так как наблюдается провал в продажах категории «Люкс» (5500 рублей), необходимы меры по дополнительному наполнению продукта для последующего стимулирования продаж, например: трансфер, экскурсия, аренда автомобиля, сертификат на ужин в ресторане. 

Таблица 9. Показатель доходности по трем направлениям бизнеса. Динамика 2009-2010 гг.  

      

      Стратегия развития гостиницы ООО «Ростов-Отель» претерпела свое изменения в период кризиса. Кризис скорректировал ценообразование в ООО «Ростов-Отель». Была сделана ставка на сохранение потока клиентов и увеличение доли рынка, для чего пришлось понизить тарифы (по некоторым позициям почти вдвое), сократить закупочные расходы, оптимизировать численность персонала, постоянно генерировать новые маркетинговые идеи. Благодаря корректировке тарифов количество гостей осталось на уровне прошлого года. Доход, упал до уровня 2007 года. Но при том, что общий пассажиропоток в регион заметно сократился, ООО «Ростов-Отель» значительно увеличил долю рынка. В соответствии с существующей экономической ситуацией изменилась и структура доходов.

      В кризисный период изменения произошли в ценовом тарифе на различные категории номеров в ООО «Ростов-Отель» для разных сегментов на рынке гостиничных услуг. Это позволило привлечь  клиентуру, как в гостиничный сектор, так и в ресторанный комплекс, следовательно, получить дополнительную прибыль.

      Сбыто - распределительная политика гостиницы ООО «Ростов-Отель» ориентируется в основном на следующие каналы распределения:

1. непосредственные покупателя услуги- гости отеля, которые бронируют номер через интернет сайт, через службу бронирования, либо приезжают прямо в отель без брони.
2. туристические агентства, которые предлагают услуги конгресс - отеля и работают по комиссии.
3. компании, которые заключают корпоративные договоры на проживание

      Основной  целью продвижения в гостинице  ООО «Ростов-Отель» является донесение  выявленных ранее конкурентных преимуществ до целевых аудиторий: центральное расположения объекта, крупнейший номерной фонд.

      Политика  продвижения в данном отеле направлена на достижение следующих целей: формирование бренда, продвижение бренда и рост продаж.

          

      Рисунок 10. Распределение доходов до и после кризиса в гостинице ООО «Ростов-Отель».

      Рекламная и коммуникационная политика направлены на все каналы распределения и  включают в себя ценовые предложения  для конечных потребителей, бонусные пакеты для корпоративного сегмента, акции со сверхкомиссией для туристических агенств. Для этого используют различные методы, такие как рекламные кампании, ярмарки-распродажи, товарно-ознакомительных шоу, проведение PR-акций, использование гибкой системы ценовых скидок и преференций. Таким образом, зачастую смыслом и целью всех этих мероприятий на практике становятся улучшение репутации и повышение популярности отеля. Это служит в основном целям отеля, то есть получению дополнительных клиентов из числа «прохожих».