Автор: Пользователь скрыл имя, 21 Декабря 2011 в 18:33, курсовая работа
Индустрия гостеприимства – одна из крупнейших бурно развивающихся отраслей мировой экономики. Во многом это происходит благодаря социальному, экономическому и политическому прогрессу, а также эффекту глобализации экономики: все меньше коммерческих предприятий сосредотачивают свои интересы в регионе своего непосредственного нахождения. Рынки сбыта дистанцируются от места производства, что вызывает необходимости активного делового туризма.
SWOT-анализ
— метод стратегического
Таблица 3. SWOT-анализ гостиницы ООО «Ростов-Отель».
| Сильные
стороны ООО «Ростов-Отель»
Выигрышное местоположение отеля Самый большой номерной фонд в городе Возможность предоставления комплексной услуги (размещение, проведение мероприятий, питание) Широкая ассортиментная линейка (от президентских апартаментов до стандартных номеров) Стаж в бизнесе Высокий уровень узнаваемости бренда на местном рынке Качество уборки номерного фонда. Высокий уровень технического оснащения ресторанного производства. Отсутствие кредиторской и дебиторской задолженностей. |
Слабые
стороны ООО «Ростов-Отель»
Отсутствие четкого позиционирования и дефферинцирования на рынке Отсутствие политики
продвижения и рекламной Отсутствие адекватного рынку продуктового портфеля Отсутствие в течение длительного периода сбора статистических данных и практики их анализа для принятия управленческих решений (отсутствие оперативного учета и единого информационного поля) Отсутствие ведения, пополнения и активного использования клиентской базы Отсутствие активных продаж Негибкая система тарифов, невозможность портье и ОБ влиять на предоставляемый продукт Отсутствие бюджетирования в течении длительного времени Низкий уровень системы снабжения (нет планирования) |
| Угрозы
ООО «Ростов-Отель»
Угрозы гостиницы «Ростов» Продукт-замещение (рост количества конкурентов на внутреннем рынке) Инвестиционная привлекательность региона (возможность прихода крупных конкурентов) Потеря доли рынка при появлении на рынке качественных отелей уровня 3* Старый бренд – негативные ассоциации на внешнем рынке при приходе крупного конкурента Изменение политической и финансовой ситуации в стране Введение обязательной классификации гостиничных объектов Гостиничный бизнес является сезонным и может давать серьезные сезонные колебания |
Возможности
ООО «Ростов-Отель»
Подключение к единому центру бронирования Использование профессиональных программ управления номерным фондом и ресторанами Инвестиционная привлекательность региона, месторасположение города (удобство транспортной развязки, столица ЮФО) Возможность роста за счет конкурентов («АМАКС», «Вертол-Отель») и отрасли в целом Экономическая стабильность региона Возможность расширения бизнеса (Конгресс-Холл) Активная позиция новой власти по развитию туристической индустрии Возможность активного роста за счет использования маркетинговых технологий УК «Ростов-Плаза» Возможность активного роста за счет развития каналов сбыта |
Анализ внешней среды предполагает изучение мероприятий конкурентов, публикации о предприятии в СМИ, выявление резервов использования государственных программ (налоговых льгот, дотаций, субсидий, кредитов, инвестиций и т.д.), оценку финансово-экономического состояния, технического состояния, анализ сильных и слабых сторон и т.д.
| Сбор исходной информации для расчета показателей, характеризующих эффективность управления | ||||||
| Аналитическая обработка полученной информации, ее проверка и корректировка данных | ||||||
| Оценка
эффективности подсистем | ||||||
| Оценка
организационной
структуры предприятия - соответствие системе целей - соответствие технологии - соответствие размерам организации - соответствие состоянию внешней среды |
Оценка
финансово-экономического
состояния предприятия
- валовая прибыль - уровень рентабельности - показатель общей ликвидности - структура собственного капитала |
Оценка
технико-технологического
состояния и инновационного
потенциала предприятия
- величина расходов на НИОКР - наличие мероприятий по техническому перевооружению - внедрение новых продуктов - внедрение инновационных управленческих технологий |
Оценка
социальной среды
предприятия - среднемесячная зарплата и производительность труда - мотивация труда - создание новых рабочих мест - повышение квалификации работников - уровень охраны труда | |||
| Выявление резервов повышения эффективности управления | ||||||
| Корректировка стратегии и тактики развития предприятия, внедрение эффективных изменений в управлении гостиничным предприятием | ||||||
| Итоговая оценка эффективности гостиничного предприятия ООО «Ростов-Отель» | ||||||
Рисунок
2. Алгоритм оценки эффективности
ООО «Ростов-Отель»
в условиях динамичной
внешней среды
Если
вести речь о сегментах, на которые
ориентируется ООО «Ростов-
Кроме стандартных услуг размещения, также востребованными являются помещения конгресс-центров на территории гостиницы. В среднем, аренда конференц-зала в данном гостиничном предприятии стоит 1500 -2 000 руб. в час.
В последние пять лет в России наблюдается стремительный рост числа гостиниц. В крупные города приходят иностранные операторы, увеличивается число маленьких частных отелей, реконструируется старый гостиничный фонд. На сегодняшний день в Ростовской области работает 60 гостиниц, 12 мотелей, шесть кемпингов, что говорит о высоком уровне конкуренции в данном бизнесе, специализирующихся на предоставлении качественных услуг по размещению туристов.
Рынок гостиничного бизнеса состоит из отелей, специализирующихся на предоставлении качественных услуг по размещению туристов и проведению мероприятий различного уровня. Конкурентами ООО «Ростов-Отель» являются гостиницы 3*, преимущественно «Амакс», «Вертол», «Европа». Но гостиница ООО «Ростов-Отель» обладает рядом конкурентных преимуществ: самый большой номерной фонд: возможность крупных заселений, центральное местоположение, административный ресурс.
На основе выявленных характеров рыночной среды, специфики конкуренции, особенностей и тенденций развития рынка гостиничных услуг в г. Ростове-на-Дону, а также потребностей и предпочтений целевого сегмента в гостиничном предприятии ООО «Росвто-Отель» разработана программа по повышению конкуренции и удержание конкурентоспособности на рынке.
Программа включают в себя: организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности гостиничного предприятия; этапы внедрения механизма в деятельность гостиницы; стандарты процессов производства и предоставления гостиничных услуг; систему обучения персонала гостиницы; программу мотивации персонала; механизм осуществления закупочной деятельности; систему контроля качества в гостинице.
Суть действия организационно-экономического механизма заключается в том, что на основе результатов анализа внешней среды проводится оценка конкурентоспособности ООО «Ростов-Отель». Это позволяет менеджменту данного гостиничного предприятия принять стратегические и оперативные управленческие решения относительно совершенствования организационной структуры; выработки мотиваций и системы стимулирования работы персонала в гостинице ООО «Ростов-Отель»; разработки дополнительных и корректировки существующих организационных, распорядительных и регламентирующих документов; совершенствования существующих и разработки новых программ лояльности клиентов ООО «Ростов-Отель»; внедрения системы повышения рентабельности и прибыльности.
В результате реализации данной программы можно сделать вывод, что в гостиничном предприятии ООО «Ростов-Отель» повышается конкурентоспособность гостиничных услуг, создается положительный имидж данного гостиничного предприятия в глазах общественности, поставщиков, посредников и потребителей. Кроме того, принятые на основе маркетинговых исследований управленческие решения позволяют гостиничному предприятию эффективно работать на выбранном сегменте рынка. Все это ведет к повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия ООО «Ростов-Отель» в целом и, следовательно, к увеличению доли рынка и более полному использованию номерного фонда.
В сложившихся условиях для гостиницы ООО «Ростов-Отель» действуют следующие стратегии: стратегия концентрации на целевом рынке с использованием прямых и одноуровневых каналов сбыта; в маркетинге отношений - стратегия удержания клиентов, установление долгосрочных партнерских взаимоотношений на основе маркетинга взаимодействия; в менеджменте доходности - стратегия дифференциации цен на основе длительности использования услуги и предварительности заказов.
В этой связи все большее значение приобретает развитие партнерских отношений, которые гостиница ООО «Ростов-Отель» активно развивает с Don-Plaza, поскольку находится под управлением, данным гостиничным предприятием.
В плане развития партнерских отношений гостиница ООО «Ростов-Отель» установила взаимодействия с «Ситибанком» и «Банком привилегии», это означает, что все клиенты при оплате картами данных банков получают скидки на размещение в номерах отеля и при обслуживании в ресторане.
Суть данного партнерства заключается в том, что банки за счет собственных ресурсов регулярно информирует своих клиентов об услугах, которые предоставляет ООО «Ростов-Отель» используя самые современные коммуникационные каналы:
- СМС рассылка,
- заставки на банкоматах,
- размещение информации на
- информирование через службу клиентской поддержки,
- выпуск специальных буклетов и.т.д.
Также банки за счет собственных средств производят дизайн и производство информационных и маркетинговых материалов в рамках партнерской программы с ООО «Ростов - Отель».
Таблица 3. Выгодные позиции данной партнерской программы.
| Выгоды для гостиницы ООО «Ростов-Отель» | Выгоды для клиентов |
| Общее увеличение клиетов за счет данных банков | Более частое использование средств банка для оплаты услуг \ товаров |
| Увеличение
размера «среднего чека» |
Возможность получать постоянную скидку |
| Увеличение общего оборота денежных средств | |
| Постоянная лояльность клиентов к бренду ООО «Ростов-Отель» | |
| Отсутствие затрат на маркетинговую поддержку партнерской программы |
Если прогнозировать внешнюю среду гостиничного рынка в целом, а также гостиницы ООО «Росвто-Отель», можно отметить:
- во-первых, количество номеров на душу населения ниже, если сравнивать этот показатель с Москвой или Санкт-Петербургом. 2.5 номера на 1000 жителей в Ростове против 10 в столице и шести с половиной в Питере;
- во-вторых, качественное наполнение не удовлетворяет запросы клиентуры. Большинство гостиничных предприятий не соответствуют уровню международных требований.