Финансого-хозяйственная деятельность предприятия

      - выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

      - контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

     Финансовое  планирование (работа) на предприятиях, практически, выражается в определении размера выручки от реализации продукции, от предоставления услуг на сторону и конечных результатов деятельности предприятия, в распределении полученных доходов по соответствующим каналам, в установлении потребности в оборотных активах, капитальных вложениях, капитальном ремонте и источниках их покрытия, в составлении финансового плана (баланса доходов и расходов). Кроме того, к финансовой работе относятся: составление смет по содержанию детских дошкольных учреждений, объектов жилищно-коммунального хозяйства, разработка и доведение до производственных подразделений и различных служб предприятия лимитов затрат, норм расхода материалов и ценностей, разработка и осуществление различных мероприятий, направленных на увеличение денежных доходов и накоплений, а также на повышение эффективности производства.

     Оперативная финансовая работа состоит из комплекса  мероприятий по мобилизации финансовых ресурсов, необходимых для осуществления бесперебойного процесса производства и реализации продукции, расчетов и своевременного выполнения финансовых обязательств перед бюджетом, централизованными фондами, поставщиками, работниками предприятия и т.д.

     Конкретно текущая финансовая работа выражается в своевременности оформления продаваемой  продукции и взимании платы за нее с покупателей, взимании просроченной дебиторской задолженности, получении средств в порядке возмещения за погибшее имущество, кредитов банка, а также в перечислении платежей в бюджет, органам страхования, в погашении ссуд банка и процентов по ним, в осуществлении расчетов с поставщиками, в получении средств на оплату труда и другие хозяйственные расходы и т.д.

     Финансовый  контроль за деятельностью предприятий  выражается в проверке выполнения финансовых, кредитных и кассовых планов, целевого использования средств, платежеспособности предприятия и т.д. Осуществляется он путем проверки своевременности и правильности проведения финансово-кредитных операций, анализа месячных, квартальных, годовых балансов и отчетов.

     Финансовый  контроль за деятельностью предприятий  в течение года имеет своей целью проверку своевременности и полноты поступления средства, правильности их расходования в соответствии с планом и финансовыми обязательствами, вскрыть нарушения, выявить резервы увеличения финансовых ресурсов.

     Осуществляя контроль и анализ финансовой деятельности предприятий за год, устанавливают степень выполнения финансового плана по прибыли, по отдельным видам доходов и расходов денежных средств, эффективность использования оборотных активов, платежеспособность предприятия, ликвидность его баланса, а также финансовую устойчивость работы

     Результаты  контроля и анализа, как правило, используются руководителями предприятий для принятия мер по улучшению финансовой работы в следующем периоде.

     Финансовая  работа на предприятиях осуществляется на основании законов Российской Федерации, уставов предприятий, на основе специальных инструкций и указаний финансовых и банковских органов по различным финансово-кредитным вопросам.

     Выполняется финансовая работа на предприятиях работниками  финансового отдела, а где его нет - работниками бухгалтерии.

     Ответственность за организацию финансовой работы на предприятии несет начальник финансового отдела (службы) или главный бухгалтер (где нет финансовых отделов).

     Распорядителем  финансовых ресурсов, денежных средств  и товарно-материальных ценностей, принадлежащих предприятию, является его руководитель, имеющий право первой подписи на всех денежных и расчетно-платежных документах.

      Таким образом, финансовое планирование является начальным этапом организации финансовой работы на предприятии и играет огромную роль в обеспечении его нормального функционирования. 

     1.2 Разработка финансового плана на предприятии 

      Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

      По  мере реализации заложенных в бюджете  планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

      Как правило, различают краткосрочное  и долгосрочное планирование [24, с. 26]. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

      В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

      Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

      Бюджеты подразделений должны разрабатываться  не изолированно друг от друга. При  расчете, например, плановых показателей  реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия  производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

      В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации  работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх) [27, с. 55].

      По  методу break-down работа по составлению  бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

      Методы break-down и build-up представляют две противоположные  тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

      Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

      На  первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств.

      Они имеют важное значение для финансового  планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

      Баланс  предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.

      Второй  этап предусматривает составление  основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

      На  третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

      На  четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

      Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением. 

     1.3 Составление бюджетов и смет 

      Зарубежные  экономисты для характеристики процесса краткосрочного планирования чаще всего применяют термин «бюджетирование». 

      Бюджет  представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия [9, с. 287].

      Качественное  бюджетирование предполагает участие  в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.

      Формирование  бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей  взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием. 

      Разработка  бюджета включает в себя четыре основных этапа (рисунок 1.2):

      - постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

      - анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

      - оценку проекта бюджета; 

      - утверждение бюджета [13, с. 572]. 

      Рисунок 1.2. Схема разработки и реализации бюджета 

      При сборе исходной информации предусматривается  ответственность структурных подразделений  по предоставлению информации с целью  взаимоувязки необходимых показателей.  

      Бюджеты разрабатываются как в целом  для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). 

      Процесс составления сводного (главного) бюджета  в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфинплана.