Финансого-хозяйственная деятельность предприятия

     Программа ремонтной мастерской предполагает определение численности капитальных, текущих ремонтов и тех. уходов для сельскохозяйственной техники по кварталам, затраты по видам ремонтов и тех. уходов, затраты ремонтной мастерской, общие и по элементам, за год и по кварталам.

      Итак, по результатам анализа основных экономических и финансовых показателей определены положительные тенденции в работе СХПК «Луговое».

      За 2007-2009 гг. наблюдается рост товарной продукции, эффективности использования основных и оборотных средств, трудовых ресурсов. Повысилась прибыльность и рентабельность хозяйства.

      Кроме того по результатам экспресс-анализа финансового состояния СХПК «Луговое» был сделан вывод об устойчивом финансовом состоянии хозяйства.

     Анализ  системы финансового планирования на предприятии показал, что на сегодняшний день в СХПК «Луговое» осуществляется текущее планирование. На предприятии ежегодно составляется годовой план производственно-финансовый деятельности предприятия. В годовом плане сохраняются проектировки, рассчитанные на ряд лет: специализация, состав и размеры отраслей, мелиорация земель, освоение севооборотов, расширение площади под садами и виноградниками, рост поголовья скота, строительство зданий и сооружений, размеры инвестиций.

     Также на предприятии составляются годовые  производственные планы для внутрихозяйственных подразделений. 

     3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (БЮДЖЕТИРОВАНИЯ) НА ПРЕДПРИЯТИИ 

     Разработаем генеральный бюджет для СХПК «Луговое» на 2011 год.

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

     - подготовка операционного бюджета;

     - подготовка финансового бюджета.

     Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

     - бюджет продаж;

     - бюджет производства;

     - бюджет производственных запасов;

     - бюджет прямых затрат на материалы;

     - бюджет производственных накладных расходов;

     - бюджет прямых затрат на оплату труда;

     - бюджет коммерческих расходов;

     - бюджет управленческих расходов;

     - прогнозный отчет о прибыли.

     К числу финансовых бюджетов относятся 

     - инвестиционный бюджет;

     - бюджет денежных средств;

     - прогнозный баланс.

     Последовательность  формирования основного бюджета  удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3.1).

     Данная  блок-схема не отражает всех возможных  взаимосвязей между бюджетами, но описывает  логическую последовательность процесса бюджетирования.  

 

     Рисунок 3.1. Блок-схема формирования основного бюджета 

     Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

     - бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели;

     - бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

     - эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия;

     - при составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности;

     - производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

     В дальнейшем последовательно дадим  краткую характеристику каждому  из частных бюджетов в общей системе  процесса бюджетирования.

     Процесс бюджетирование начинается с составления  бюджета продаж.

     Бюджет  продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

     При составлении бюджета продаж нужно  ответить на следующие вопросы:

• какую продукцию выпускать;
• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
• какую установить цену продукции;
• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

     В общем случае компания в текущем  периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

     На  объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• ценовая политика, качество продукции, сервис;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности предприятия;
• относительная прибыльность продукции;
• масштаб рекламной кампании.

     Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

     Переходя  к вопросу об оплате реализованной  продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 3.1).  

Таблица 3.1 – Коэффициенты относительной оплаты продукции

      В целом к бюджету продаж предъявляются  следующие требования:

• бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
• бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
• в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 3.1).

      Одновременно  с бюджетом продаж целесообразно  составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

     Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

     В таблице 3.2 представлен прогнозный бюджет продаж СХПК «Луговое» зерна, сои и молока на 2011 год.

     Поскольку анализ товарной продукции, проведенный во второй главе, показал, что наибольший удельный вес в общей сумме выручки за три года в СХПК «Луговое» приходится на зерновые (36,02%), сою (34,09%) и молоко (7,75%).

      

Таблица 3.2 – Прогнозный бюджет продаж СХПК «Луговое» на 2011 год

     Коммерческих  расходов у предприятия нет, поэтому прогнозный бюджет коммерческих расходов не составляется.

     Бюджет  производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

     Он  опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

     Остатки готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = Планируемый объем продаж + Остатки готовой продукции на конец периода.

     Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый  объем продаж плюс желаемый запас  продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.