Дослідження маркетингової стратегії ПАТ "Янтар"

• "5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;
• "4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;
• "3" - якщо дана ознака виявляється слабко;
• "2" - якщо дана ознака не виявляється [21, c.42].

       Загальна  оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

        , (3.1)

       де: Sij - бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;

       n - кількість експертів;

       m - число розглянутих ознак;

       Ki - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом: 

       Ki =

       Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1. В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12 [27, c.17-18].

       Нижче в таблиці наведений результат  узагальненої оцінки менеджерами ПАТ „Коростенський Янтар” готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.1 Готовність ПАТ „Коростенський Янтар” до реалізації маркетингової стратегії

       Розрахунки здійснені по формулі 3.1 наступні граничні числа:

       b_мін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

       b_сл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

       b_нп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

       b_макс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

       Тепер по формулах:

       b₁ = b_мін + 0,75 (b_сл - b_мін) (3.2);

       b_ср = 0,5 (b_мін + b_макс) (3.3);

       b₂=b_нп + 0,25 (b_макс - b_нп) (3.4);

       розрахуємо  пороги b₁ = 0,275, b_ср = 0,35, b₂ = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

       Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

• дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₂ - b_макс;
• висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_ср - b₂;
• помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b₁ - b_ср;
• низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон b_мін - b₁.

        Отриманий у таблиці 3.1 підсумковий рейтинг винесемо на рис 3.1. 
 
 
 
 
 
 

       Рис. 3.1 Шкала оцінки готовності до реалізації маркетингової стратегії 

       На  підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації маркетингової стратегії.

 

 

       3.2 Основні напрямки  удосконалення управління маркетинговою діяльністю ПАТ „ Янтар”

         У попередніх розділах даної роботи проведено спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ПАТ „ Янтар”. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

• відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;
• орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;
• відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;
• відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;
• недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;
• відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

       З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

       При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

       Варто взяти до уваги той факт, що створення  єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

       Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.

       Нижче викладені розрахунок витрат і ефективності проведення зазначених заходів.

 

       3.3 Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету по удосконалення управління маркетинговою діяльністю ПАТ „ Янтар”

       В аналітичній частині даної роботи маркетингова діяльність ПАТ „Янтар” була піддана ревізії й аналізу. Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їхнє виконання є нагальною потребою для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення випливає із самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб за допомогою обміну.

        Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш проста і розповсюджена організація служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія підтримувала і просувала тільки одну торгову марку. Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рис 3.2. 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3.2 Організація служби маркетингу ПАТ „Коростенський Янтар”

       Розглянемо  докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні  обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії. Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:

• служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);
• департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;
• у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного "інтелектуального штабу" компанії.

       Директор  по маркетингу управляє департаментом  маркетингу компанії, організує і  управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

       Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне  планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових  функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві. Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішнього та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень. Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачі групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.

       Група реклами і стимулювання збуту  призначена для планування, організації  і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

       Група управління товарними марками складається  з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування  всього комплексу маркетингу своєї  торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативніше реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще  інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).

       Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію  і контроль діяльності компанії в  області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також  виведення з ринку товарів  і послуг, життєвий цикл яких підходить до кінцю.

       Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб ПАТ „Коростенський Янтар” на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів чи уводити додаткові групи в сам департамент. Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту протягом 2010 року приведені в таблиці 3.2.