Дослідження маркетингової стратегії ПАТ "Янтар"

• дозволило розширення асортименту продукції, що випускається, з урахуванням співвідношення «ціна-якість»;
• випуск лаків і фарб у літографованих банках з тисненням на дні. з метою захисту продукції від підробки;
• збільшення витрат на рекламу майже на 300 тис. гри.

       Протягом 2010 р. завод продовжував політику реалізації продукції зі знижками. Так. наприклад, частка продукції відвантаженої  зі знижками складає 95.9% від загального випуску. Отже, система цін підприємства передбачає наявність широкої системи  знижок для роздрібного і оптового продажу.

       Систему цінових знижок при роздрібному  продажі включає знижку в ціні при покупці продукції у великій  фасовці.

       Підприємство  стимулює обсяги продажу продукції  за рахунок знижки ціни одиниці продукції  при покупці великими фасовками. Цінові знижки становлять від 7-до 11%. Така політика безумовно стимулює нарощування обсягів пролажу продукції. Причому найбільші знижки надаються на продукцію, частка якої становить незначну долю в доходах підприємства, що робиться для того, аби зацікавити потенційних покупців продукцією фірми і стимулювати їх на покупку основної продукції, знижки на яку є. але не настільки масштабні.

 

       2.3 Аналіз сучасного  стану комунікаційної  політики підприємства

       Існуюче на сьогоднішній день бізнес-середовище проходить черговий етап перетворень, який характеризується більш напруженим економічним кліматом, зростаючою глобалізацією, конкурентною боротьбою за великих  клієнтів, а також розвитком і  раціоналізацією Іnternet-технологій, скороченням/управлінням витратами, злиттями і поглинаннями компаній і інших факторів [18, c.176].

       Вплив усіх цих тенденцій позначилося  на конкурентному середовищі в такий спосіб:

• загостренням боротьби за вигідних клієнтів;
• формуванням більш вимогливих споживачів, що володіють більш широким вибором;
• появою нових каналів залучення й обслуговування клієнтів.

       Для досягнення зазначених цілей у ПАТ «Янтар» комунікацій CRM (Customer Relatіonshіp Management – система управління взаєминами з клієнтами). Проаналізуємо особливості функціонування даної системи на підприємстві.

       Внаслідок впровадження даної системи підприємство отримало наступні можливості:

• доступу до повного представлення даних про клієнтів по всіх підрозділах і видам продуктів;
• оцінки довгострокової цінності клієнта для компанії;
• завчасного з'ясування того, які продукти можуть сподобатися чи знадобитися замовнику; знання того, які канали придбання товарів і спілкування з фірмою найбільш прийнятні для клієнта.

       Якщо  в організації такі можливості є, то співробітники зможуть більш грамотно вирішувати, коли і що пропонувати кожному з замовників. Крім того, знаючи, що новий клієнт може виявитися особливо вигідним для організації протягом найближчих 5-10 років, фірма одержує гарні шанси на довгострокові відносини з ним, пропонуючи кращі послуги, знижуючи вартість товарів, забезпечуючи нові можливості й інші переваги.

       ПАТ «Янтар» вибрало найбільш ефективний спосіб створення інтегрованого CRM-середовища, який складається в реалізації сховища даних по клієнтах (Customer Data Warehouse, CDW). У такім Сховищі збираються дані з усіх джерел для створення єдиного інтегрованого уявлення про кожного клієнта. У результаті, у клієнтському Сховищі накопичується необхідна для аналізу інформація. Тільки за допомогою аналітичних засобів дійсно можна домогтися правильної пропозиції продуктів і послуг по потрібних каналах потрібним клієнтам у потрібний момент часу і за прийнятною ціною.

       Важливо помітити, що клієнтське Сховище ПАТ «Янтар» містить не просто інформацію про замовника. Наприклад, в останні два роки основними параметрами CRM стають не показники продажів (тобто обсяг угод пов'язаний із залученням, збереженням клієнтів, перехресними продажами і т.п.), а чистий виторг (а чи вигідний це клієнт?).

       Поєднуючи інформацію про клієнта з фінансовими  даними, ПАТ «Янтар» використовує інтегровані CRM-рішення для розрахунку вигідності клієнта і прогнозування показника lіfetіme value (Lіfetіme Value клієнта - важливий показник, що визначає цінність клієнта для фірми протягом усього його періоду співробітництва з компанією). Так, виконуючи такий аналіз свого часу, на підприємстві вияснили, що усього лише 16 відсотків клієнтів забезпечують 85% доходу. Такий факт неможливо було виявити, усього лише вивчивши інформацію про кількість клієнтів, що зберігається в системі, яка просто реєструє клієнтів та їх місцезнаходження. Технологія Сховищ даних є ключовим чинником, що забезпечує інтеграцію CRM-систем і аналітичних засобів.

       У ПАТ «Янтар» під клієнтською аналітикою розуміється застосування передових аналітичних методів для обробки інформації про замовників з метою виявлення, залучення і збереження найбільш вигідних з них. Це поняття поєднує в собі і людей, і процеси, і дані і технології, необхідні для аналізу клієнтської інформації і кращого розуміння споживачів. Компанія може використовувати аналітичні результати для того, щоб передбачати, оцінювати клієнтське поводження і впливати на нього. На рис. 2.1 зображено схему клієнтської аналітики ПАТ «Коростенський Янтар».

       Рис. 2.1 Клієнтська аналітика ПАТ „ Янтар”

       Загалом можна констатувати, що організації, які розробили і впровадили клієнтську аналітику, краще розуміють і  реагують на поводження замовників і  прогнозують його. За рахунок цього  вони активніше, виконують саме ті дії, що благотворно вплинуть на поводження клієнтів.

       Наприклад, в ринковій ніші ПАТ „ Янтар” конкуруючі компанії часто намагаються робити привабливі пропозиції потенційним клієнтам, для того, щоб вони ставали постійними замовниками фірми. Ці пропозиції мають економічний сенс тільки в тих випадках, коли компанія може зберегти нових клієнтів протягом досить тривалого періоду часу. З іншого боку, компанія повинна не відставати від конкурентів, щоб захистити свою клієнтську базу. У той же час, віддача від заходів щодо збереження клієнтів не завжди піддається виміру, а якщо і вдається неї оцінити, те часто з'ясовується, що доход і прибуток від клієнта стають нижче через зниження цін.

       У такому випадку інтегрована система  аналізу клієнтської інформації має особливе значення, дозволяє оцінити  lіfetіme value клієнтів і в залежності від цього показника розробляти програми їхнього збереження. Аналітика використовується і для оцінки прибутковості кожного клієнта, а також для прогнозування імовірності його відходу до конкурента протягом визначеного періоду часу. Озброївши такою інформацією, компанія може визначити, чи варто вкладати кошти в збереження цього клієнта, а також з'ясувати, як підтримати і зміцнити відносини з ним, виходячи з найбільш важливих для нього параметрів роботи фірми. Установивши всі ці факти, можна розробити цільову стратегію утримання клієнтів, що використовує інформацію з різних джерел - рахунків, пропозицій і оповіщень по електронній пошті, довідкового столу, операторських звертань, голосової пошти, прямих поштових розсилань і телемаркетингу - ґрунтуючись на тім, є інформація про кращі для клієнта канали взаємодії [29, c.102].

       Мінімальні  засоби на збереження будуть виділятися на тих клієнтів, чия економічна значимість для компанії невисока, і тих, чия імовірність відходу до конкурентів мала. Заходи для збереження клієнтів цього сегмента мають на увазі невеликі премії і маркетингові звертання при розсиланні щомісячних рахунків.

       При можливості постійно контролювати і  перевіряти дії у відношенні кожного  сегмента згодом виробляється оптимальна стратегія збереження клієнтів. Вона ґрунтується на:

• нагромадженні й аналізі доходів, прибутків і витрат на обслуговування і просування, пов'язаних з кожною клієнтською операцією;
• оцінці значимості клієнта і розробці моделей переваг, що допомагають компанії чітко виділити клієнтські сегменти по цих вимірах;
• розробці і впровадженні спеціальних програм, набудованих під кожний з цих сегментів.

2.4 Аналіз сучасного  стану логістичної  системи  

       Одним із найважливіших елементів внутрішнього середовища підприємства є його організаційна  структура управління. Організаційна  структура регулює: розподіл завдань  по відділам і підрозділам підприємства; компетентність відділів та підрозділів  у вирішенні певних проблем; загальну взаємодію відділів та підрозділів [23, c.75]. Організаційна структура має безпосередній вплив на реалізацію стратегії підприємства, його взаємодію із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення поставлених завдань. На рис.2.2 показано підрозділи, які входять до складу підприємства та їх взаємодія.

       

         

       

       

         
 
 
 
 

         

       

         
 
 
 

       Рис. 2.2 Підрозділи підприємства

       Освітньо-кваліфікаційні характеристики: працівники основного цеху: 80 чоловік. Ремонтно-будівельна дільниця (Р.Б.Д.) налічує 21 чоловік. Транспортна дільниця налічує 7 водіїв (зі середньою освітою). Обслуговуючий иерсонал підприємства складає 12 чоловік, інженерно-технічний персонал в своєму складі має 23 працівники, 7 чоловік є працівниками адміністрації. Організаційно виробнича структура управління підприємства, це досить складна система, вона показана на рис.2.3

       

       

         

       

         

       

       

       

         

       

         
 

       Рис. 2.3 Структура управління підприємством

       Середній вік працюючих на підприємстві становить 46 років. Плинність кадрів на підприємстві в середньому за місяць складає 9 чоловік. Прогресивної системи мотивації підприємство не застосовує.

 

        На підприємстві безпосередньо відділу маркетингу не існує. У планово - економічному відділі є посада звичайного маркетолога, тому проведемо аналіз його доцільності та ефективності функціонування.

       Маркетолог підприємства проводить аналіз різної статистичної інформації згідно даних лакофарбового ринку України та країн, що співробітничають та робити свої прогнози, щодо його розвитку та змін. Дана звітна інформація подається керівництву, що на її основі проводить остаточне формування асортимент) його обсягів виробництва. Після запровадження даної посади (3 роки) па підприємстві покращилася прогнозованість реалізації - зменшилися нереалізовані залишки, попри збільшення виробництва, а отже і покращилася результативність.

 

       РОЗДІЛ  ІІІ ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ ЕЛЕМЕНТІВ  КОМПЛЕКСУ МАРКЕТИНГУ

       3.1 Оцінка готовності  підприємства до  реалізації маркетингової  стратегії

       Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

       Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити  ступінь прояву кожного з перерахованих  вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки: