Банковский маркетинг

     4.5 Оценка системы стратегического планирования

     Существует  возможность проверить эффективность  системы стратегического планирования. Для этого можно использовать ниже приведенную форму, но следует помнить, что разные люди будут неодинаково интерпретировать вопросы. Тем не менее, такие различия могут оказаться полезными при ведении диалога по поводу системы и необходимости изменения некоторых ее элементов.

     Мнения  различных людей не всегда имеют  одинаковый вес. Если руководитель чувствует, что система не может обеспечить разработку соответствующего стратегического  решения, значит система нуждается  в корректировке. Однако, если руководитель банка сочтет ее приемлемой, а другие руководители ключевых отделов банка найдут, что это пустая трата времени, а система чрезвычайно бюрократична, тогда есть серьезная причина задуматься. На разных уровнях планирования по всей системе банка должен быть проведен аудит, во время которого высшее руководство банка сумеет оценить все разделы А, Б и В, приведенные ниже, при этом выберет только пункты из разделов Г и Д. Эти последние пункты, однако, должны заполняться руководителями плановой группы и подразделения (отдела). После окончания аудита нужно сравнить и оценить результаты по банку в целом, а также на различных уровнях управленческой иерархии. Эта система планирования может значительно помочь совершенствованию возможностей банка принимать правильные стратегические решения.

     А. Общая оценка, сделанная руководителем.

     1. Руководитель банка считает, что  система помогает ему лучше  выполнять его работу.

     2. Линейные руководители ключевых  подразделений считают, что система  для них полезна.

     3. В целом большинство руководителей считают, что выгода от планирования превышает затраты на планирование.

     4. Необходимы серьезные изменения  в среде стратегического планирования.

     Б. Дает ли система "правильные" ответы и результаты?

     5. Разработка основной цели банка  и банковской деятельности.

     6. Предвидение крупных полезных  возможностей в будущем.

     7. Предвидение основных опасностей  в будущем.

     8. Правильная оценка сильных сторон  банка.

     9. Правильная оценка слабых сторон  банка.

     10. Эффективное определение и оценка  основных стратегий конкурента.

     11. Определение приоритетов программы  действий.

     12. Разработка полезных долгосрочных  задач.

     13. Разработка полезных долгосрочных  стратегий.

     14. Разработка краткосрочных и среднесрочных  программ действий для реализации  стратегий.

     15. Обнаружение и профилактика (предупреждение) стратегических шоков.

     16. Совершенствование показателей  финансовой деятельности банка:  активы, обязательства, прибыль,  доходы на активы, доходы на акции.

     17. Работа банка стала лучше по  сравнению с другими учреждениями, которые не проводили широкого и всеохватывающего планирования.

     В. Предусматривает ли система ценные дополнительные выгоды?

     18. Система улучшила качество управления.

     19. Система представляет собой унифицированную  координирующую силу в банке.

     20. Система служит совершенствованию коммуникации (общения) и сотрудничества по всему банку.

     Г. Конструкция системы планирования.

     21. Главное руководство приняло  идею, что стратегическое планирование  является его основной ответственностью.

     22. Система соответствует стилю руководства банка.

     23. Система соответствует потребностям  банка в процессе принятия  стратегических решений.

     24. Корпоративное планирование одобрено  и поддерживается линейными руководителями  и персоналом.

     25. Система принятия стратегических  решений хорошо работает в банке.

     26. Система использует приемлемые  и понимаемые концепции, согласующиеся  с интересами банковского дела.

     Д. Эффективен ли процесс планирования?

     27. Высшее руководство тратит разумное  количество времени на стратегическое  планирование.

     28. Линейные руководители принимают планирование не только на словах, но и на деле.

     29. Линейные руководители тратят  соответствующее количество времени  на разработку стратегических  планов.

     30. Процедуры плана приемлемы и  разумны.

     31. Процедуры хорошо понимаются в банке.

     32. Рабочая нагрузка, гарантирующая  выполнение плана, приемлема для  руководства и для персонала.

     33. Процесс эффективен в осуществлении  глубокого стратегического обдумывания.

     34. Процесс не представляется как  излишне негибкий, рутинный и  слишком заформализованный (требующий выполнения всех количественных показателей).

     35. Новые идеи обычно приветствуются.

     36. Руководители реально видят слабости  банка при разработке планов  и стараются преодолеть их.

     37. Отделы получают достаточную  помощь и поддержку от центрального руководства для осуществления эффективного планирования.

     38. Отделы получают поддержку и  помощь при разработке планов  от центрального руководства.

     39. Способность руководителей понимать  и осуществлять планирование  учитывается при оценке их работы.²⁴

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     5 Оперативное планирование

     Стратегии реализуются в оперативных планах. Оперативный план - документ, цель которого - обеспечить общее понимание задач  учреждения, стратегии и тактики  для выполнения этих задач, а также  определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Если стратегии разрабатываются на относительно долговременную перспективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год.

     Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач, конкретизируя их для банка в целом и для каждого его подразделения. Этот документ определяет взаимосвязи и взаимозависимости в рамках банка и создает представление о его будущем.

     Оперативный план дает характеристику деятельности банка в условиях конкуренции, вырабатывает его поведение на рынках, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности банковских операций, устанавливает рамки для разработки системы оплаты труда и стимулирования труда.

     5.1 Требования к оперативному плану

     В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки  банка и пути выходя на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уровень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отчете о прибылях и убытках.

     Оперативные планы необходимы для обеспечения финансовой жизнеспособности банков. Они позволяют сделать оценку банка как интегрированного учреждения, включая оценку финансовые результатов. Эти планы создают заинтересованность персонала банка в результатах банковской деятельности.²⁵

 

     Способности банков планировать свою деятельность различны в зависимости от устанавливаемых  ограничений. Так, в странах с  низким и средним уровнем дохода велика роль государственного вмешательства  в банковскую деятельность. Государство  через банки передает кредиты в конкретные сектора экономики для реализации конкретных программ, например, программ конверсии военного производства или инвестиционных программ. Банки могут использоваться как агентства по предоставлению некоммерческой помощи (обучение клиентов и оказание технических услуг им, предоставление квази-венчурного капитала, оказание содействия в перестройке). В плане таких банков следует отражать проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием экономики. Оперативный план должен служить основой взаимодействия банков с финансовыми и регулирующими органами.

     На  деятельность банков могут оказать  воздействие ограничения финансовой политики. Через центральный банк возможно повышение требований обязательных резервов, установление границ процентной ставки и маржи, введение жесткого контроля за кредитами (например, их лимитирование). Это снижает финансовое благополучие коммерческих банков. Но они должны понимать значимость государственной макроэкономической политики и учитывать особенности финансовой политики государства при составлении своих оперативных планов.

     Оперативное планирование не может не опираться  на особенности институциональной  роли банков на финансовых рынках. По форме  собственности и составу капитала банки неоднотипны. Капитал одних  банков - паевой, других - акционерный, третьих - преимущественно государственный и т.д. Различен и статус различных банков. Банки с преимущественно государственным капиталом выполняют двойную роль: они являются и представителями государства (банки развития), и коммерческими банками. Такие банки должны принимать специальные меры для сохранения своей платежеспособности, конкурентоспособности, в основном, диверсифицируя услуги. Но в некоторых развивающихся странах у банков мал выбор секторов, в которые можно делать инвестиции, тем более, что рынок ценных бумаг еще должным образом не сложился. Поэтому диверсифицировать риск, перекладывая его на разные рынки, банки не в состоянии. Они могут диверсифицировать риск только по ссудному портфелю. В оперативном плане таких банков ориентир должен быть сделан на кредитную политику, диверсификацию кредитных услуг.

     При составлении оперативного плана  учитываются конкретные условия  функционирования банка: его организационная  структура, степень децентрализации  управления, географическая разбросанность или концентрированность, особенность услуг, стиль управления.

     Оперативный план представляет собой довольно подробный  и всеохватывающий документ. В  нем должны найти отражение как  минимум четыре задачи:

     - определить будущий профиль банка;

     - определить целевые рынки, на  которых будут ставиться и  реализовываться задачи;

     - определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, виды услуг  и продукции, технологию);

     - разработать процесс контроля.

     Для выполнения этой многоцелевой задачи в оперативном плане следует охватить все аспекты банковской деятельности, шесть областей банковского управления:

     - управление рисковыми активами (ссудным  и инвестиционным портфелями, забалансовыми  рисками);

     - управление обязательствами (управление  депозитами и ликвидностью, финансирование активов, организация обслуживания клиентов);

     - управление платными услугами (техническими, консультационными и др.);