Банковский маркетинг

     Для успеха в банковской конкуренции  важно иметь в наличии продукты-аналоги. На рынок проникают новые виды продуктов, небанковская продукция вытесняет классическую банковскую продукцию. Поэтому следует идти по пути диверсификации услуг и продуктов, чтобы противопоставить их аналогичной продукции конкурентов.¹⁷

     При разработке банковской стратегии необходимо учитывать структуру существующих и потенциальных конкурентов, а также структуру их продуктов.

     Изготовление  новых банковских продуктов и  освоение новых рынков наряду с получением доходов вызывает и расходы. Поэтому  в качестве критерия конкурентоспособности  рыночной структуры следует принимать ценовые тенденции.

     Анализ  факторов конкуренции при разработке банковской стратегии увеличивает  шансы на успех. Поэтому в банках России большое внимание должно уделяться  такому анализу. Но во внимание следует  принимать особенности нашего банковского рынка. Рынок банковских услуг у нас не интегрирован, конкуренция имеет фрагментированный характер, она разбита между отдельными сегментами рынка. Одна группа банков обслуживает исключительно индивидуальных клиентов (например, сберегательные банки), другие - преимущественно государственные и частные предприятия, а третьи - сосредоточили усилия на рынке иностранных предприятий, совместных предприятий или транснациональных компаний. При определении стратегии банка на не интегрированных рынках в первую очередь нужно определить степень специализации, которую банки должны сохранить и поддерживать. В перспективе многие из этих рынков могут развиваться в большие плюралистические системы, охватывающие крупные диверсифицированные и узкоспециализированные банки.

     Разработка  стратегии в таких условиях должна включать определение привлекательных  рынков. Но поскольку конкуренция  имеет фрагментированный характер, банки не могут опираться на конкуренцию  как единственную основу для разработки своей стратегии. Нужно принимать во внимание радикальные изменения на финансовых рынках, происходящие в настоящем и будущем. Так, в связи с приватизацией и развитием арендных отношений повышается доля частных предприятий и фермеров в составе клиентуры. Это может вызвать изменение кредитной стратегии банков для поддержания своей платежеспособности. Важно при этом отобрать рынки, надежные с точки зрения кредитов. Это является условием сохранения здорового кредитного портфеля и жизнеспособности банка.¹⁸

     4.4 Процесс стратегического планирования

     Успех в стратегическом планировании обеспечивается в следующих случаях:

     - идея совершенствования планирования  одобрена свыше и до начала  инвестиций;

     - планы реальны, а цели достижимы;

     - планированием занимаются банкиры,  обученные приемам принятия стратегических решений. Это обходится дешевле, чем обучение молодых экспертов;

     - подготовка кадров осуществляется  заранее;

     - менеджеры отделений знакомятся  с приоритетами на будущий  год до составления годовых  планов и бюджетов;

     - при разработке перспективных идей используется человеческий фактор (специальная подготовка кадров, организация временных групп, кружков качества и т.п.);

     - лидирующая роль в разработке  стратегии принадлежит верхним  этажам управления.

     В банковском стратегическом плане находят отражение:

     1) исходные условия и оценка  среды, в которой банку предстоит  действовать;

     2) приоритеты рынка, под воздействием  которых происходит распределение  средств;

     3) оценка сильных и слабых сторон  банка, возможностей и опасностей;

     4) коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей;

     5) выбор времени стратегических  действий;

     6) ожидаемые результаты.¹⁹

     Возможны  два подхода к стратегическому  планированию. Традиционный подход предполагал  разработку стратегии высшим руководством банка. Он основывался на концепции предсказуемости изменений ситуации на рынке. Но разработанная таким способом стратегия, как показывает опыт, приводит к отрыву стратегических решений от действительности. В основу нового подхода положен ориентир на стратегическое мышление большинства - исполнителей плана. Суть его состоит в следующем: разрабатывается множество различных вариантов дальнейшего развития банка, а принимается один, самый результативный. В данном случае тот, кто разрабатывает стратегию, тот ее и реализует. Или возможен такой вариант. Стратегии разрабатываются параллельно на всех уровнях банка в рамках общей задачи организации, а затем вырабатывается интегрированная стратегия. В нее можно вносить коррективы на основе постоянного наблюдения за ситуацией на рынке.

     Первый  этап стратегического планирования - постановка задач банка и выбор  миссии. Миссия банка - его основная задача (сверхзадача). Миссия каждого банка отличает его от конкурентов в глазах клиентов и служащих банка. Четкое определение миссии воплощается в четкие намерения, юридические нормы, практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. "Мозговой штурм" - вот где в основном формируется миссия банка.

     Выбор миссии определяется потенциалом и  размером банка. Чем больше выбрано  показателей, тем глобальнее выглядит сверхзадача.

     Опасны  как выбор слишком сложной, так и слишком скромной миссии. Выбор миссии должен определяться такими факторами, как история банка, его культура, структура банковской организации и качество руководства.

     Миссия  банка определяет основное направление  деятельности организации, природу этой деятельности, причину существования. Исходя из сверхзадачи, строится целая иерархическая лестница задач банка.²⁰

     Вторым  этапом формирования стратегического  банковского плана является установление целей в соответствии с миссией  банка. К целям предъявляются такие требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей банка в целом и его организационных единиц.

     При установлении целей следует учитывать  сдерживающие факторы и возможности  среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы и общую культуру банка. Определив множество стратегических целей, нужно установить их приоритеты, ранжировать, ибо не все их следует решать одновременно.

     Третьим этапом стратегического планирования является разработка стратегии развития на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживающий рынок, оцениваются рыночно-про­изводственные характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживающего рынка - это его сегментация, выявление нужд выбранных клиентов и возможностей банка в их удовлетворении, подсчет и изыскание необходимых ресурсов.

     Для всесторонней оценки рынка, где будет  работать данный банк, рассматриваются  рыночно-производственные характеристики: рыночные характеристики, показатели услуг, показатели конкуренции и показатели среды.

     В рыночные характеристики включается общий  размер рынка, общее количество существующих и потенциальных клиентов, характеристика их взаимоотношений с банком.

     При изучении услуг банка оценивается  степень дифференциации услуг на рынке, степень их капиталоемкости, доходности, степень риска, целесообразность и возможность введения новых услуг, возможность интеграции новых услуг с другими банковскими продуктами.

     Оценка  конкуренции проводится по показателям доли рынка, приходящейся на данный банк, по наличию ресурсов, стоимости услуг, квалификации служащих, качеству услуг и их цене, состоянию маркетинга и т.д.

     Среда характеризуется по экономическим, политическим, технологическим, демографическим  и культурным тенденциям.²¹

     По  данным, полученным в результате анализа  рыночно-производственных характеристик, следует оценить относительную  привлекательность каждого из рынков, где действует банк. Для этого  исследуется целый ряд показателей: размер банка; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество клиентов; степень концентрации обслуживаемых клиентов и относительная их мощь; тенденции в концентрации клиентов; важность услуги для клиента; принятие клиентами решений о приобретении банковских услуг; частота приобретения услуг; процесс доведения услуг до потребителей; финансовые характеристики клиентов; степень дифференциации услуг на рынке; относительная капиталоемкость услуг и их доходность; тенденции доходности; возможности и реакция клиентов на введение новых услуг; число конкурентов, тенденции в разделении сфер их влияния; степень концентрации конкурентов, барьеры схождения на рынок и выхода из него и др.

     Четвертый этап стратегического планирования - оценка факторов, воздействующих на стратегию  банка. К таким факторам относятся:

     1) факторы микросреды (внутрибанковские  отношения, отношения с поставщиками  и с посредниками, с конкурентами  и клиентами, отношения с контактными  аудиториями); 2) факторы макросреды (демографические, технологические,  политические, экономические, культурные и природные). Факторы, в свою очередь, можно классифицировать как положительные, открывающие хорошие рыночные возможности, и отрицательные, представляющие собой рыночные опасности.

     Пятый этап стратегического планирования - оценка опасностей и возможностей. На данном этапе не только выявляются опасности и возможности, но и определяется их размер, а также перекрестное влияние сильных и слабых сторон банка. Для этого, как правило, строится матрица установленной формы, позволяющая проследить характер их взаимодействия, определить плюсы и минусы, наметить меры по улучшению положения банка.

     На  шестом этапе следует определить относительное положение каждого  альтернативного направления деятельности банка. С этой целью также удобно пользоваться матричной формой записи.²²

     Выбирается  лучшая стратегия в зависимости  от миссии и целей банка, перспектив развития, внутренней культуры банка, знаний прежних стратегий, факторов среды, приемлемого уровня риска, воздействия  держателей акций банка. Возможны следующие варианты стратегий: расти/балансировать; расти/внедряться; пожинать плоды/изменить структуру/перестроить деятельность; защищать/инвестировать; выборочно инвестировать/выбирать сегмент; аккуратно взимать инвестиции/искать "нишу"; пожинать плоды; аккуратно взимать инвестиции; немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конкурентов.

     В сущности, все эти альтернативы можно  свести к четырем (ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех альтернатив). Сочетание трех альтернатив  характерно для деятельности банка  на нескольких рынках, а при работе на одном рынке возможны три первые альтернативы.

     Седьмой этап планирования - корректировка  стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов планами действий. Ключевые переменные закладываются  в стратегическом плане, а изменения  в регулируемые факторы вносятся в плане действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. План действий, в свою очередь, конкретизируется в программах действий.

     К регулируемым факторам, учитываемым  в плане действий, относятся: сегментация  рынка и изменения по следующим  направлениям: широты охвата обслуживаемого рынка; набора предоставляемых услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, производительности, результативности и эффективности деятельности банка.

     Программа действия включает цель, сроки и  порядок осуществления мероприятий, руководство за осуществлением, ответственного исполнителя, общую потребность  в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы.

     На  восьмом, заключительном этапе планирования определяются финансовые результаты. В основу этих расчетов кладутся цели банковской стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе стратегического планирования факторами, способными оказать положительное и отрицательное влияние.²³