Банковский маркетинг

     Важность  планирования признается сейчас многими  банкирами мира. Опыт Японии показывает, что от времени, затраченного на планирование, зависит продолжительность работ, ее качество. Если период планирования короткий, то увеличивается продолжительность работы и больше получается брака. Тем более парадоксальным кажется факт, что банкиры России пошли сейчас на принижение роли планирования. Недостатки планирования, обусловленные преобладавшим ранее централизованным авторитарным стилем управления в банках, не должны быть причиной отказа от составления банковских планов в России. Необходимость банковского планирования диктуется сейчас особенностями наших финансовых рынков.¹¹

     Как показывает зарубежный опыт, приход планирования в банки был вызван конкуренцией в банковском деле. В 60-е годы банковская конкуренция вышла на международный уровень в связи с усилением международных связей. Появились новые финансовые рынки, которые изменили характер финансирования. Банки стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Появились новые финансовые институты, конкурирующие с банками по оказанию финансовых услуг. Неравные возможности разных банков по применению компьютерной техники ужесточили конкуренцию.

     Эти тенденции являются сейчас ведущими характеристиками для многих финансовых рынков, в том числе и финансовых рынков России. Меры по финансовой либеризации, проводимые сейчас в большинстве стран, в том числе в России, усилят эти тенденции, и банки будут вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

     4.2 Виды банковского планирования

     В связи с тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие виды планирования:

     1) стратегическое планирование;

     2) тактическое планирование;

     3) финансовое планирование.¹²

     Стратегическое  планирование - это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития учреждения, разрабатывается концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка. Но стратегический план не отличается подробностью. В нем даются ответы на вопросы: "кто?", "что?" и "как?" (Кто будут наши клиенты? Что за продукцию и услуги банк будет им предлагать? Как банк удовлетворит потребности рынка?

     Роль  стратегического планирования неоднозначна в разной среде. Если условия мало меняются, то роль его незначительна. Достаточно внести небольшие коррективы, и прежний успех в банковской деятельности обеспечен. Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях:

     - если среда быстро меняется, особенно  после длительного периода стабильности;

     - если банки должны изменить  конкурентную позицию и финансовый  профиль, пытаясь диверсифицировать  операции по традиционному бизнесу  и внедрить операции по новому  бизнесу;

     - если банк реконструировался  и намерен изменить характер  своих рынков, операций и управления.

     Тактическое планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализуется  в форме конкретного плана  действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана.

     На  третьем уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти  показатели служат надежным средством  контроля за показателями деятельности банка в предстоящем году.

     Процесс составления бюджета является неотъемлемой частью процесса управления риском, потому что он определяет целый ряд оперативных  параметров и границ (стандартов) для  всех подразделений, на основании которого может осуществляться ежедневный мониторинг. Отклонение от норматива, определенного в бюджете, сигнализирует о том, что риск банка может отклониться от приемлемого в бюджетном году уровня.

     Бюджет  разрабатывается сверху вниз или  снизу вверх. В первом случае финансовые задачи и оперативные задания для подразделений разрабатывает руководство банка, а подразделения в соответствии с этими заданиями определяют свои бюджеты и направляют руководству. При втором подходе руководство разрабатывает только общие направления, в рамках которых подразделения составляют свои планы на предстоящий период и представляют для просмотра и обсуждения руководству. Обсуждение ведется вместе с линейными руководителями подразделений, и после этого бюджет принимает конкретную форму.¹³

     Первый  подход бывает эффективным в таких  ситуациях, когда учреждение должно очень быстро реагировать на изменения  внешней среды или банку нужно  пересмотреть свои действия при сохранении прибыльности операций.

     При планировании сверху вниз обеспечивается большая привлеченность персонала банка к разработке конечных целей деятельности. Но при таком планировании необходим справедливый подход руководства к нуждам всех подразделений. В противном случае будет нарушено нормальное сотрудничество линейных руководителей подразделений и руководства банка в целом.

     Поскольку показатели бюджета являются инструментом управления, необходим мониторинг бюджета.  Для наблюдения за бюджетом составляются ежемесячные или ежеквартальные отчеты, на основе которых выяв­ляются и анализируются причины расхождений, намечаются корректирующие меры.

     Процесс составления стратегических и оперативных  планов может идти параллельно. В  ряде случаев стратегическое планирование опережает оперативное. Стратегические (долгосрочные) планы разрабатываются независимо от ежегодного оперативного планирования. Исследование стратегии банка часто является ответом на необходимость важных перемен в банке, на изменение в перспективе внешней среды, реакцией на изменение текущей и перспективной ориентации банка. Процесс стратегического планирования, по мнению многих банков, должен быть постоянным. Он не ограничивается составлением пяти- и десятилетних планов. Эти планы должны постоянно обновляться в связи с неустойчивостью рынка, постоянными изменениями на финансовых рынках. Следовательно, процесс стратегического планирования является неизбежным компонентом постоянной управленческой практики банка.

     Между стратегическими и оперативными планами следует установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных или текущих тенденций. Но иногда в них заложен более радикальный подход.

     Управление  процессом планирования в банке  могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемый на постоянной основе. Во всех крупных банках США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты.¹⁴

     Планирование  лежит на ответственности руководства, а также линейных руководителей  на уровне подотделов и более мелких подразделений. Они переводят корпоративные стратегии и финансовые задачи на язык рыночных приоритетов, связанных с конкретным направлением их деятельности.

     На  уровне банка в целом планирование начинается с определения сверхзадачи (миссии) и постановки конкретных задач  в увязке с имеющимися возможностями и ресурсами. На уровне структурных подразделений цели, задачи, стратегии, рыночные приоритеты сравниваются с корпоративной стратегией с тем, чтобы в рамках общих оперативных планов банка увязать общебанковские интересы и интересы подразделений.

     В составлении оперативного плана  принимают участие все подразделения. Процесс планирования носит итеративный  характер, характеризующийся многочисленными  возвращениями, повторениями операций, пересмотром решений и т.д.

     4.3 Стратегическое планирование

     Стратегическое  планирование - это сущностная составная  часть процесса стратегического  управления банковской деятельностью. Его результатом является установление долгосрочных целей и выработка  планов текущей деятельности, направленных на их достижение.

     Отправным моментом в разработке формулировок стратегии банка считается конкуренция. Основой разработки стратегии служит понимание сил конкуренции, их глубинных причин, сильных и слабых сторон банка. Важными источниками конкурентной силы являются адекватность капитала, качество активов, людские ресурсы, информации, финансовые инновации, технология и техника, имидж банка.

     В условиях конкуренции побеждает  тот банк, который располагает  достаточным капиталом. ¹⁵Если возрастает потребность в финансовых ресурсах, а у банка нет адекватного капитала, он не может расширять свою деятельность по размещению ценных бумаг по подписке, не может участвовать в слиянии и покупке банков. Иными словами, неадекватный капитал может быть серьезным тормозом на пути банков и успешной деятельности.

     Более конкурентоспособным является банк, располагающий качественными активами. Если средства помещены в ценные бумаги низкого качества, в долгосрочные кредиты и кредиты, выданные клиентам с плохой репутацией, то весь талант работников банка будет направлен на перестройку инвестиционного и кредитного портфелей, на управление проблемными кредитами.

     Успех в конкуренции обеспечен тем  банкам, которые имеют кадры с  широкой эрудицией и отличными  предпринимательскими качествами. Человеческий капитал в условиях конкуренции - самый ценный актив банка. От качества людских ресурсов зависит получение конкурентных преимуществ.

     Конкурентоспособность банков определяется качеством информации. Сбор и оценка исходной информации важны для принятия банком правильных решений по выдаче займов другим финансовым учреждениям и кредитов предприятиям. Для банков важно иметь достоверную информацию, касающуюся потребностей клиентов в новых продуктах. Банки должны давать качественную информацию и для клиентов. Так, клиент, высоко оценивающий услуги банка по финансовому консультированию, не разорвет связи с этим банком и порекомендует его другим предприятиям.

     Высокий уровень корпоративной культуры банка, оснащенность банка техникой и обеспеченность людскими ресурсами  обеспечивает проведение финансовых инноваций (открытие новых видов счетов, предоставление новых услуг и т.д.). Банки, осуществляющие финансовые инновации, могут рассчитывать на успех в конкурентной борьбе.

     Качество  банковских услуг и принятия решений, организация контроля зависят от технического оснащения банка и применения высоких банковских технологий. Поэтому в конкурентной борьбе больше шансов на успех у банков, располагающих соответствующей техникой и технологией, и у банков, имеющих навыки по их использованию.¹⁶

     Важным, хотя и нематериальным, активом банка  является имидж, сложившееся восприятие данного банка на рынке. Имидж  банка, определяемый историей создания и развития кредитного учреждения, компе­тентностью работников, набором  предлагаемых услуг, выступает как ценное средство в конкурентной борьбе.

     В качестве дополнительных характеристик  при разработке банковской стратегии  выступают сила поставщиков на рынке, рыночная сила клиентов, наличие продуктов-аналогов, структура конкуренции, ценовые  тенденции.

     Поставщиками кредитных ресурсов могут быть различные кредитные учреждения, центральный банк и другие организации. Вознаграждение за кредитные ресурсы, поставленные разными поставщиками, неодинаковы. К примеру, центральный банк, имеющий более высокий статус по сравнению с коммерческим, может вводить ограничения в части финансирования, маржи и уровня процентных ставок.

     Коммерческий  банк, покупая ресурсы у поставщиков, имеющих большую силу и вводящих ограничения, менее свободен в конкурентной борьбе. При разработке банковской стратегии нужно правильно определить структуру поставщиков кредитных ресурсов.

     Не  менее важно установить оптимальную  структуру клиентов, принимая во внимание различие их рыночной силы. Транснациональные  компании, предприятия с высокой  чистой стоимостью, лучшие корпоративные предприятия имеют больший вес и силу в переговорах. Поэтому банкам желательно ориентироваться на таких клиентов. Но существующие и потенциальные размеры этого сегмента банковского рынка, как правило, не могут обеспечить всю банковскую индустрию. К тому же, некоторые банки уже имеют доминирующее положение на рынке, и для них не столь важно привлечь солидную клиентуру.