Анализ стратегической деятельности компании «Москва-Online» с применением метода стратегического анализа «матрицы БКГ

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,

СТАТИСТИКИ  И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)

 

ИНСТИТУТ  МЕНЕДЖМЕНТА

 

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И КОММЕРЦИИ

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Методы стратегического анализа»

на тему:

«Анализ стратегической деятельности компании «Москва-Online» с применением метода стратегического анализа «матрицы БКГ»

Выполнил

Студент группы

ЗМР – 501

Лапшин С.А.

 

Преподаватель:

Кучугин Н. Л.

 

 

Москва, 2012 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Вступление………………………………………………………………..3

1. Теоретическая часть. Матрица «БКГ»…………………………….5

1.1. Цель и место инструмента в стратегическом анализе…..…5

1.2. Алгоритм построения матрицы «БКГ»……………………..7

1.3. Методические указания по использованию инструмента. Достоинства и недостатки…………………………………………9

2. Практическая часть. Использование матрицы «БКГ»  на примере компании «Москва-online»……………………………………………..11

Список использованной литературы…………………………………..13

 

 

Вступление

В качестве темы данной контрольной  работы была выбрана: «Анализ стратегической деятельности компании «Москва-Online» с применением метода стратегического анализа «матрицы БКГ».

В условиях быстроразвивающихся  российских рынков организации имели  возможность работать по большому количеству различных направлений. Конъюнктура  рынка позволяла предпринимателям предлагать широкий ассортимент  продукции, а так же всячески диверсифицировать  свой бизнес, выходя на смежные сегменты и рынки. Практически все отрасли  испытывали гиперактивный рост, превышение спроса над предложением и слабую конкуренцию. Продавалось «все и  всем», на чем только можно было заработать.

В современных условиях правила  рыночной игры ужесточаются год от года. Более того, активно идет вступление России в ВТО, что вызовет приток среднего бизнеса из-за границы, а, следовательно, еще больше усилит конкуренцию. На рынках уже нет того дефицита, который  наблюдался ранее. Потребители (как  юридические так и физические лица) стали более разборчивы в выборе поставщиков и производителей. Некоторые рынки (такие как, например, рынок риелторских услуг) начинают переживать спад. Ситуация усугубляется также за счет последствий недавно прошедшего мирового финансового кризиса.

Т.е., другими словами, мы начинаем наблюдать ситуацию, когда  начинает работать универсальный механизм «жизненного цикла» , одинаково применимый как к отраслям в целом, так и к отдельным рынкам и товарам/услугам в частности. Данный принцип гласит, что любой исследуемый объект имеет стадии развития: роста, зрелости и старения.

Без учета принципа жизненного цикла по отношению к бизнесам организации или отдельным товарным группам, компании просто не смогут нормально  развиваться в ближайшем будущем. Критически важно оценивать текущий  товарный портфель организации, и, на основании  этой оценки, принимать соответствующие стратегические решения о его балансировке с целю извлечения максимально возможной прибыли. Данные стратегические решения ложатся потом в основу стратегии.

На практике многие собственники и руководители фирм даже не задумываются о высказанных положениях. Продолжают вкладывать деньги в неперспективные направления, продвигать убыточные продукты. Либо, наоборот, очень увлечены разработками и продвижениями новинок, имеющих сомнительные перспективы, забывая при этом о важных единицах (товарах или СБЕ) которые, по сути, кормят их в текущий момент.

Для разрешения поставленных проблем и принятия эффективных  решений на западе уже давно был  разработан действенный метод. В начале 70-хх годов ХХ столетия Б. Хендерсон, бывший топ-менеджер General Electric, с нуля создал матрицу “Boston Consulting Group” и выдал ряд важнейших инструментов моделирования и планирования.¹ В методологию анализа по этой матрице «зашит» принцип жизненного цикла, а результаты анализа позволяют принять верное инвестиционное решение о продолжении финансирования и развития отдельных товарных групп или их закрытия, в связи с отсутствием перспектив.

Объектом контрольной  работы выбран инструмент анализа: «матрица BCG». Предметом исследования будет выявление методических особенностей  использования матрицы: границы применения, виды и типы необходимой информации, возможные ограничения. Будут раскрыты методические проблемы применения инструмента, его плюсы и минусы, применимость в российских условиях и место в системе стратегического анализа. Во второй части работы я на практическом примере компании ООО «Москва-Online»  покажу использование данной матрицы.

 

1. Теоретическая часть. Матрица «БКГ».
1. Цель и место инструмента в стратегическом анализе.

Проведение стратегического анализа  предполагает решение комплекса  задач по анализу внешней и  внутренней среды компании, анализ и диагностику её конкурентной и  стратегической позиций.² Общая взаимосвязь проводимых работ представлена на рис.1

 

Рис  1. Взаимосвязь отдельных  инструмент стратегического анализа.³

Таким образом мы видим, что направлением исследования рассматриваемого инструмента является внутренняя среда организации. А именно, товарный портфель.

С другой стороны, я не совсем согласен с позицией авторов «Маркетинг по нотам», и отнесу этот инструмент к методам анализа внешней  микросреды, а товарный портфель  ко второй группе рыночных объектов. Рисунок  привожу с целю передачи целостной картины по всем инструментам и их взаимосвязям.

Как мы видим, выходы процесса анализа по матрице «БКГ» могут  быть использованы в дальнейшем в сводном SWOT анализе, при определении сильных и слабых сторон.

Основной целью  анализа является сегментация товаров, товарных групп или бизнесов организации  по степени их текущей и будущей привлекательности с точки зрения максимизации прибыли. По каждому из полученных сегментов принимается стратегическое решение об инвестировании или закрытии направления. Ставятся цели относительно удержания или увеличения доли рынка.

Особое внимание сосредотачивается  на потоке денежной наличности. Уровень дохода и расхода денежной наличности находится в очень тесной связи с:

1. Темпами роста рынка;

2. Относительной доли  организации на этом рынке.⁴

Именно на основании этих двух ключевых критериев и происходит сегментация  торгового портфеля.

 

Рис. 2. Жизненный цикл товара⁵

 

Так же в методологию анализа по матрице «БКГ» заложен принцип жизненного цикла товара. В рамках этого принципа считается, что на протяжении всего времени существования продукта, он проходит ряд этапов: разработка, рост, зрелость и спад. Каждому этапу соответствует определенная доля объема продаж. (Рис. 2)

Возвращаясь к потокам денежной наличности можно сказать следующее:

-на стадии зрелости и спада  любого бизнеса, успешный бизнес  генерирует денежную наличность.

-на стадии развития и роста  бизнеса происходит, как правило,  поглощение денежной массы.

Для поддержания непрерывности  успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления  «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области, которые в будущем обещают  стать новыми генераторами дохода организации.⁶ Принятие стратегического решения относительно дальнейшего инвестирования и есть конечная цель анализа по матрице.

2. Алгоритм построения матрицы «БКГ».

Алгоритм построения матрицы  следующий:

- по оси Х откладывается  числовое значение относительной  доли рынка исследуемой компании  относительно крупнейшего (главного) конкурента на рынке. При этом  относительная доля рынка товара, равная доле рынка аналогичного  товара компании-конкурента принимается  за «1» и проходит посередине  между квадратами.

- по оси Y откладывается числовое значение темпов роста рынка товара. Границы низких и высоких темпов выбираются индивидуально.

- на пересечении соответствующих  товару значений по осям Х  и Y изображаются круги. Площадь круга соответствует объему продаж данной товарной группы.

- в зависимости от квадранта,  в который попала товарная  группа, ей присваивается категория (Рис.3):

• низкая доля/низкие темпы – «собака»;
• низкая доля/высокие темпы – «трудные дети»;
• высокая доля/низкие темпы – «коровы»;
• высокие темпы/высокая доля – «звезды».

Рис. 3  Матрица «Boston Consulting Group»⁷

- в зависимости от категории,  в которую попала товарная  группа, относительно нее принимаются  соответствующие стратегические  решения:

• для собак: закрыть направления или держать пока есть самоокупаемость, ничего не инвестировать;
• для звезд: мощное инвестирование с целью увеличения доли рынка и поддержания быстрого роста;
• для коров: использовать получаемый доход в качестве основного источника финансирования, ослабить инвестиции;
• для трудных детей: активно инвестировать для перевода в разряд звезд.

Матрица БКГ рассматривает товарные группы в динамике и выделяет следущие возможные исходы:

- позиция звезды ослабевает  и по мере замедления роста  отрасли превращается в собаку.

- дойная корова теряет  позиции лидера до того уровня, когда она становится слабеющей  собакой.

Стратегические  ошибки собственников и руководителей:

- чрезмерное инвестирование  в стабильных дойных коров;

- недостаточность инвестиций  в вопросительные знаки, и они  превращаются в собак;

- распыление ресурсов  по всем вопросительным знакам, вместо концентрации вместо какого-то  одного самого перспективного.

3. Методические указания по использованию инструмента. Достоинства и недостатки.

В качестве информации используются:

- вторичные данные, полученные  в результате кабинетных исследований  рынка и конкурентов;

- первичные данные исследований  рынка и конкурентов;

- данные внутренней отчетности  по объемам продаж.

Требование  к информации и основная сложность:

Основная сложность использования  инструмента связана с получением точной информации о переменных для  сегментирования (доли рынка компании, конкурентов и темпы роста  рынка). Незначительная неточность может  привести к абсолютно противоположным  результатам и принятию неправильных решений.

Требования  к определению темпов роста рынка:

Темпы роста определяются за период, определяемый в соответствиями с целями анализа. Но ни в коем случае не более чем за 2 года!!!!

Требования  к определению относительной  доли рынка:

Относительная доля рынка определятся только в отношении  к крупнейшему конкуренту!!

Ограничения использования и основные недостатки инструмента:

- необходимость в точной  информации;

- игнорируется прибыльность  товарной группы, которая не всегда  сильно связана с общим объемом  продаж;

- модель не применима  в отраслях со слабой конкуренцией  или с малым объемом производства;

- высокие темпы роста  – не основной показатель привлекательности  рынка; этого модель «БКГ» не  учитывает.

Применимость  в российских условиях:

Модель ограниченно применима  в российских условиях. Срабатывает  там, где ярко выражен короткий жизненный  цикл товарных групп, либо где обострена  конкуренция в отрасли. В остальных  случаях инструмент может оказаться  бесполезен. А иногда даже вреден. 
 Основные достоинства матрицы «БКГ»:

- можно определить только  стратегические позиции каждого  вида бизнеса организации⁸;

- простой в использовании, можно получить простые рекомендации по движению cash flow

 

2. Практическая часть. Использование матрицы «БКГ»  на примере компании «Москва-online»

Общество с ограниченной ответственностью «Москва-online»  было создано в 2007 году. Основной деятельностью организации является предоставление услуг подключения к сети Интернет.  К 2011г. ситуация на рынке изменилась: усилилась конкуренция, изменился набор востребованных рынком услуг. Компания почувствовала, что начала сдавать позиции. В связи с этим было решено пересмотреть и сбалансировать портфель услуг компании. В таблице № 1 представлены показатели за 2011 и 2012г., полученные путем кабинетных исследований и изучения внутренней отчетности компании.

Таблица №1 Объем продаж и доля рынка «Москва-Online».