Метод стратегического SWOT-анализа

Московский институт предпринимательства  и права

Экономический факультет

 

Курсовая работа

По дисциплине «Стратегический  менеджмент»

на тему:

Метод стратегического SWOT-анализа.

 

Руководитель: *******

Выполнила: ********  гр. 21м

                       

 

Москва – 2011

 

Оглавление

Введение 3

1.1 SWOT-анализ: исторический  аспект  5

1.2 Анализ внутреннего  состояния фирмы. 7

1.3 Этапы SWOT – анализа. 9

Глава 2. Стратегический анализ на примере банка «Альфа-Банк» 16

2.1 Краткая характеристика  Банка «Альфа-Банк»  16

2.2 Выявление проблем развития  банка и ключевых факторов  успеха посредством SWOT- анализа. 20

Заключение 23

Список литературы. 24

 

Введение

Для того чтобы компания исправно функционировала необходим  постоянное изучение рыночной среды, а  также контроль внутреннего состояния  фирмы.

Основным инструментом для  подобного обзора служит SWOT-анализ.

SWOT-анализ позволяет выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны фирмы, а также  потенциальные возможности и  угрозы. Достигается это за счет  того, что менеджеры должны сравнивать  внутренние силы и слабости  своей компании с возможностями,  которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по направлениям.

Актуальность выбранной  темы обусловлена тем, что анализ сильных и слабых сторон предприятия  является важнейшим инструментом стратегического  планирования. Посредством него можно  быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный SWOT-анализ усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Цель данной работы  является изучение теоретических основ SWOT-анализа, а так же применение в практике на примере конкретной организации.

В соответствие с этим поставлены следующие задачи:

    · Изучить литературу, касающуюся данного вопроса;

    · Выделить основные понятия и этапы SWOT-анализа;

    · Составить SWOT-анализ для конкретной организации.

В первой главе рассматриваются  теоретические основы SWOT-анализа, а  именно исторический аспект, область  применения и основные этапы проведения анализа.

Во второй главе представлена краткая характеристика Банка «Альфа-Банк»  и произведен SWOT-анализ.

 

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа.

1.1 SWOT-анализ: исторический  аспект ( http://www.swot-analysis.ru/

)

В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

С 60 - х годов и по сей  день SWOT анализ  широко применяется  в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики  получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для  разработки стратегии поведения  фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным  буквам фамилий авторов), которая  основана на последовательности шагов  приводящих к выбору стратегии. ( http://www.bp-arkadia.ru/publication7/)

В ряде подходов структурированная  информация по каждому из направлений  — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными  мерами, на основе которых с помощью  функций полезности вычисляется  потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый  в рамках Conjoint-анализа).

Первоначально SWOT-анализ был  основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении —  для конструирования стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики  получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в  виде логически согласованной схемы  взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В 1982 году профессор Хайнц  Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий. В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

— анализ внешнего окружения;

— анализ внутреннего окружения;

— построение стратегий и тактических действий.

 

1.2 Анализ внутреннего  состояния фирмы.

Целью внутреннего анализа  является глубокое изучение компании, определение ее сильных и слабых сторон с тем, чтобы при разработке стратегии использовать имеющиеся  преимущества и компенсировать недостатки.

Оценку деятельности крупных  компаний целесообразно осуществлять как для всей организации, так  и для определенного вида деятельности или подразделения. Одной из целей  анализа бизнес -единиц является распространение лучшего опыта по всей компании.

Внутреннюю оценку нельзя рассматривать как полностью  независимую задачу. При ее проведении часть информации поступает не из внутренних источников, а извне, например, при оценке роста и рентабельности необходима информация о доле рынка и степени удовлетворенности потребителя. Внутренние аспекты следует изучать, соотнося с тем, что происходит за пределами компании.

В ходе внутреннего анализа  используются методы, ориентированные  как на изучение отдельных сторон деятельности и категорий ресурсов, так и на комплексную оценку конкурентной позиции. К первой группе относятся  методы оценки финансового положения, маркетинга, производства, технологий, управления, кадров, информационных систем, ко второй –SWOT-анализ, оценка внутреннего  состояния по факторам.

SWOT-анализ является одним  из самых распространенных видов  анализа в стратегическом управлении.( Верховская О.Р., Савичев О.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.– СПб.: Изд-

воСПбГУЭФ, 2009.– 128 с. [стр. 59])

В проанализированной нами литературе сущность SWOT- анализа раскрывается укрупнено. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT -анализа заключается  в следующем:

а) применение усилий для  превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными  возможностями. ( Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд.,

испр. и доп. М,: Дело, 2005. — 448 с. [ стр. 145-146]

)

 

1.3 Этапы SWOT – анализа.( Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Эклномистъ, 2002. 416 с. [стр. 237-242])

I. На первом этапе исследования  компания составляет список своих  слабых и сильных сторон.

Сила (Strength) – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость (Weakness) – это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные  и слабые стороны компании выявлены, составляется таблица "Сила–Слабость".

Внутренние сильные стороны|Внутренние слабые стороны|

1.2.3.…|1.2.3.…|

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие  финансовых ресурсов, необходимых для  достижения поставленных целей; хорошую  репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие  технологий, защищенных правом собственности; лидерство по "кривой опыта", совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции  и т. п.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта  управления у руководства фирмы, отставание в области научных  исследований и опытно-конструкторских  разработок, плохо организованную систему  сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т. п.

II. На втором этапе исследования  компания составляет список возможностей  и угроз, заключенных во внешней  среде.

Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

Когда внешние возможности  и угрозы выявлены, составляется таблица "Возможности–Угрозы".

Потенциальные внешние возможности|Потенциальные внешние угрозы|

1.2.3.…|1.2.3.…|

Оценивая возможности  отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании это  не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности – некоторые  компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут  быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более  скромной ролью. Слабые и сильные  стороны компании, а также ее способность  конкурировать, позволяют ей лучше  использовать одни возможности, чем  другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

К потенциальным внешним  возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно  отнести способность обслуживать  дополнительные группы клиентов или  выходить на новые рынки, расширять  ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические "ноу-хау" в выпуске новой  продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а  также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных  рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т. д.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу (Threat) могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.

III. На третьем этапе  определяется взаимозависимость  факторов внутренней и внешней  среды.

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий  вид( О. С. Виханский. Стратегическое управление. М., Гардарика, 1998, [стр.64])

 

|Возможности1.2.3.…|Угрозы1.2.3.…|

Сильные стороны1.2.3.…|ПолеСила – Возможности|ПолеСила – Угрозы|

Слабые стороны1.2.3.…|ПолеСлабость – Возможности|ПолеСлабость – Угрозы|

 

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые  выбраны с поля СИВ, при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

IV. На четвертом этапе  оценивается значимость факторов  и их влияние на формирование  стратегии в целом.

Некоторые сильные стороны  компании весомее, чем другие, так  как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как  другие не слишком важны или могут  быть легко исправлены. Определенные благоприятные возможности могут  помочь фирме значительно усилить  свои позиции, а какие-то открывающиеся  перспективы она не сможет использовать. Точно так же и угрозы могут  быть лишь облачком на голубом небосводе, а могут превратиться и в грозовую тучу.