Методы стратегического портфолио-анализа

Структура работы.

1.       Постановка целей и задач;

2.       Анализ примера с параллельным приведением теоретической основы;

3.       выводы по проблемам использования и рассмотрение слабых и сильных сторон.

Постановка целей и задач.

Цель – подробное знакомство с матрицей Мак-Кинси как один из методов портфолио-анализа стратегии действия фирмы.

Задачи:

       рассмотреть историю создания метода и предпосылки для его дальнейшего развития как эффективного метода для анализа стратегии;

       показать упрощённые расчёты по данному методу с приведением конкретного примера;

       подвести теоретическую основу под приведённый пример;

       сделать выводу по её использованию.

Характеристика метода и пример использования.

Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG.. Она также носит название «экран бизнеса»

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рис. 1.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Рассмотрим пример строительной компании, имеющей несколько стратегических бизнес-единиц, а именно:

       строительство объёмно-блочных домов;

       управление многоквартирными жилыми домами;

       управление гостиничной недвижимостью;

       выполнение инженерных изысканий

Теперь для каждой из этих бизнес-единиц определяют привлекательность рынка и конкурентные преимущества.

Привлекательность определяется как интегральная оценка одних факторов.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность других факторов.

Обычно для оценки привлекательности рынка берут такие показатели, как емкость рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темп роста, цикличность спроса, динамика цен, общей ситуации на рынке, особенности его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой степени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности рынка играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

Для определения конкурентного преимущества берут производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Затем по каждой из них определяется весомость в сравнении друг с другом, то есть их сумма должна быть равна 1, причём весомость данных факторов бывает разной в зависимости от используемых единиц. Напр., в рамках нашего примера при оценке привлекательности рынка разная весомость будет у фактора цикличность спроса для управления гостиничной недвижимостью и выполнения инженерных изысканий. Также отличаться могут сами факторы, то есть определённые факторы, характеризующие, к примеру, привлекательность рынка для одной бизнес-единице, могут отсутствовать при характеристики привлекательности рынка для другой бизнес-единицы.

После этого по каждому из факторов выставляется балл качества, предварительно определив шкалу показателей. Обычно большинство фирм ограничиваются 5-бальной шкалой, где балл 5 –характеризует наибольшую благоприятность данного фактора, 1 – соответственно наименьшую. В некоторых случаях пользуются 10-бальной шкалой.

Далее определяется количественная оценка данного фактора путём произведения веса фактора на балл качества. И на заключительной стадии суммируется количественная оценка по каждому фактору и, тем самым, определяем координаты по каждой оси.

Такая процедура проводится для каждой бизнес-единицы. Пример показан в таблице 1 и 2 и на рисунке 2.

Таблица 1.

Таблица 2.

Рисунок 1.

Самым выгодным квадрантом является левый верхний. По приведённому примеру мы видим, что самой привлекательной стратегической бизнес-единицей является управление гостиничной недвижимостью, затем проведение инженерных изысканий.

Данная матрица нам наглядно показывает, каковы перспективы товара, и как лучше всего использовать данный товар для извлечения максимальной прибыли. То есть в зависимости от того в каком квадранте оказалась бизнес-единица разрабатывается стратегия её развития. Причём за многолетний опыт использования матрицы сложились определённые рекомендации для разработки стратегий при размещения товара в том или ином квадранте.

Например,

       в сфере управления гостиничной недвижимостью организация является одной из лидирующих и несильно отстаёт от лидера. Стратегической задачей в этой сфере будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых выборочных инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон для занятия лидерского положения;

       в сфере проведения инженерных изысканий организации необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов и увеличить производительность деятельности как раз в наиболее привлекательных сегментах;

       что касается управления многоквартирных домов и строительства блочных домов, то они попадают в пограничную бизнес-область. Пограничными называют бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться. Конкретно для данной области при разработке стратегии рекомендуется концентрация инвестиций на направлениях с более высокой доходностью и меньшей степенью риска а также в рамках своей стратегии попытаться отстоять осуществляемую программу действий.

Сравнение с БКГ и идентификация сильных и слабых сторон метода.

В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор. 

Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

субъективность оценок;

статичный характер модели;

слишком общий характер рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

Шведский профессионал-практик Бенгт Карлоф в своей работе "Деловая стратегия", где проведена уникальная систематизация истории развития менеджмента с 5000 г. до нашей эры, пишет по поводу применения матрицы Мак-Кинси:

"Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно "снять урожай", т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?"