Внедрение системы контроллинга на предприятии

     Предположим, что на основании первоначальной информации ABC - анализа были разработаны и предприняты некоторые шаги в соответствии с методом управления на основе видов деятельности: перепроектирование или реинжиниринг. Однако многие компании так и не понимают до конца всех выгод и преимуществ, которые они получат в результате этой деятельности. Предприятия улучшают или изменяют процессы, производя те же объемы продукции с меньшими затратами, но им и в голову не приходит перераспределить или ликвидировать те ресурсы, которые больше не нужны. Таким образом, общий объем расходов компании остается без изменений.

     Модель ABC дает информацию о таких ресурсах как: коды производственных расходов главной книги (general ledger expense code), активах, а также персонале, занятом полный рабочий день (Full-Time Employees - FTE), которые необходимы для конкретной операции. Периодически обновляя и пополняя базовую модель ABC, компания может делать переоценку и перераспределение ресурсов (расходы, активы, FTE), направленных на тот или иной вид деятельности или бизнес - процесс.

     Периодическое обращение к модели расчета издержек по видам деятельности позволяет  получить ощутимую обратную связь относительно того, какие выгоды и преимущества имеет организация от первоначальных операционных улучшений и что  следует предпринять, чтобы закрепить  успех.

• Оценка результатов непрерывных улучшений

     Менеджеры могут определить факторы достижения результатов, которые объясняют  необходимость данного количества ресурсов, а следовательно, затрат на выполнение соответствующих операций. Например, фактором достижения результатов  при переработке сырья может  служить качество этого сырья, определяемое при входном контроле. Еще один фактор достижения результатов - умения и навыки операторов процесса. Перечисленные факторы могут являться локальными индикаторами производительности, которые сотрудники компании могут улучшать ежедневно. Они не являются стратегическими показателями, но определяют, мотивируют и оценивают ежедневные мероприятия и шаги по улучшению и совершенствованию процессов.

3. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма)

     Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма) - высокотехнологичная методика точной настройки бизнес - процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola. Плановый показатель качества при использовании этой методики - не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

• Базовые принципы

     Метод основывается на шести базовых принципах:

• Искренний интерес к клиенту
• Управление на основе данных и фактов
• Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса
• Проактивное (упреждающее) управление
• Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)
• Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

   При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

• Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних)
• Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение
• Анализ и определение коренных причин дефектов
• Улучшение процесса, сокращая дефекты
• Контроль дальнейшего протекания процесса.

• Основные понятия

     Методика  «Шесть сигма», разработанная компанией  «Motorola», является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение методики «Шесть сигма» основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определенной группы специалистов в этой области (так называемые «черные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигма», в определенной последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель применения «Шесть сигма» (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

• История создания

     Первоначально методика «Шесть сигма» была разработана  в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес - процессов. В концепцию «Шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворенности потребителя. Основные принципы методики «Шесть сигма» были сформулированы Биллом Смитом - работником компании «Моторола» в 1986 г. Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг, Джуран, Ишикава, Тагучи и др. Методика «Шесть сигма», как и ее предшественники, основывается на следующих принципах:

• Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов.
• Показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов.
• Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

   Методика  «Шесть сигма» имеет несколько отличительных  черт от других методик управления качеством:

• Результаты каждого проекта «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении.
• Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер.
• Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами: «Чемпион», «Черный пояс» и т. д., что ведет к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников.
• Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

     Понятие «Шесть сигма» пришло из области знаний, связанной с изучением возможностей производственного процесса. Первоначально  этим термином пользовались при описании такого состояния производственного  процесса, когда большая часть  производимой продукции удовлетворяет  требованиям технических условий. Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигма в течение долгого  промежутка времени поддерживают уровень  дефектности продукции не выше 3.4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигма» - достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании «Моторола, Инк». В 2006 г. благодаря использованию методики «Шесть сигма» компания «Моторола» получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл»(ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик», внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Форчун 500 начали применять «Шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества.

     В последнее время широкое использование  получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого  производства (лин - производство), которая получила название «Лин - шесть сигма». Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «Шесть сигма». По горизонтальной оси Х откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого греческой буквой σ, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения - σ. На графике, приведенном ниже, красным цветом обозначена кривая со значениями µ= 0, σ =1, кривые, имеющие другие значения σ и µ, выделены другими цветами.

• Происхождение и значение понятия «процесс шесть сигма»

     Понятие «шесть сигма» было взято из терминологии математической статистики. Сигма (обозначается строчной буквой греческого алфавита - σ) отражает среднеквадратическое отклонение статистической совокупности, являясь мерой вариабельности. Суть понятия «процесс шесть сигма» заключается в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием (МО) процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Это утверждение основывается на знаниях, полученных из работ по исследованию возможностей процессов производства. В упомянутых исследованиях за единицу расстояния между МО и границей поля допуска принято брать среднеквадратическое отклонение. В том случае если среднеквадратическое отклонение приближается к середине поля допуска, а МО смещается от него, в промежуток между МО и ближайшей границей поля допуска будет входить меньшее количество среднеквадратических отклонений.

• Смысл смещения в 1,5 сигма

     Опыт  показывает, что показатели процессов  имеют тенденцию изменяться с  течением времени. В результате со временем в промежуток между границами  поля допуска будет входить меньше, чем было установлено первоначально. Опытным путем было установлено, что изменение параметров во времени  можно учесть с помощью смещения в 1.5 сигма. Другими словами, с течением времени длина промежутка между  границами поля допуска под кривой нормального распределения уменьшается  до 4.5 сигма вследствие того, что  МО процесса с течением времени смещается  и/или среднеквадратическое отклонение увеличивается.

Широко распространенное представление о «процессе шесть  сигма» заключается в том, что  такой процесс позволяет получить уровень качества 3.4 дефектных единиц на миллион готовых изделий при  условии, что длина под кривой слева или справа от МО будет соответствовать 4.5 сигма (без учета левого или правого конца кривой за границей поля допуска). Таким образом, уровень качества 3.4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4.5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1.5 сигма, которое было введено, чтобы учесть изменение показателей с течением времени. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильною оценку уровня дефектности, встречающаяся в реальных условиях.

5. Контроллинг – процесс

   Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие  функции: 

• Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия
• Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия
• Структурирование организационных систем и бизнес – процессов
• Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования
• Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов
• Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных орг - структур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

     Принципиальное  отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.