Однако  для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней  среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице (см. Приложение В), где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

       Взвешенная  оценка воздействия фактора на организацию  определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.

     По  итогам данной таблицы видно, что  на компанию ООО «Техномаркет» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

     Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать  в порядке убывания их степени  воздействия в таблице (см. Приложение Г).

       Таким образом, становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

     Во  всем многообразии факторов внешней  среды, можно заметить ее разделение на две группы: т.е., которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

     В стратегическом управлении наиболее часто  используется метод анализа среды  организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между внешними угрозами и возможностями. Такие связи  в дальнейшем используются для разработки стратегии.

     В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и  угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Для такой оценки чаще всего применяют  метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. Приложение Д).

     Для компании ООО «Техномаркет» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

     После позиционирования угроз было выявлено, что:

     - к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

     - к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

     Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых  возможностей и максимально возможную  защиту от угроз.

     Таки  образом, можно сделать вывод: рассмотрев возможности компании ООО «Техномаркет», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (провода, диски, кассеты специальные моющие средства, комплектующие и т.д.), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых помещений.

 

     

Заключение.

 

     В ходе написания данной курсовой работы была решена следующие задачи: рассмотрены понятие и содержание внешней среды; выявлены основные подходы и методы анализа внешней среды предприятия; рассмотрено место анализа внешней среды предприятия в его стратегическом управлении; рассмотрена общая характеристика деятельности ООО «Техномаркет»; проанализировано макроокружение и микроокружение; учтены факторы внешней среды в развитии ООО «Техномаркет»; разработаны пути совершенствования учета факторов во внешней среды в развитии ООО «Техномаркет» посредством SWOT-анализа и выбор стратегии.

     В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

1. Внешняя среда представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов, с которыми та взаимодействует. Внешняя среда организации делится на две группы: микросреда (поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты) и макросреда (технология, состояние экономической среды, социокультурные факторы, законодательно-политические факторы и международные изменения). Так же существует перечень характеристик внешней среды: взаимосвязанность факторов,  сложность, подвижность и неопределенность.
2. Для стратегических решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, маркетинговый, ситуационный, директивный, деловой и т.д. Существует большое количество методов анализа внешней среды организации: управленческое обследование, SWOT-анализ, SNW-анализ, STEP-анализ, PEST- анализ, метод составления ее профиля.
3. Место анализа внешней среды предприятия в стратегическом управлении занимает важнейший этап в разработке успешной долгосрочной программы развития компании. Стратегический анализ внешней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.
4. По результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и  в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущей сетью магазинов в регионе и выйти на уровень страны.
5. Рассмотрев возможности компании ООО «Техномаркет» посредством SWOT-анализ, выявили ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (провода, диски, кассеты специальные моющие средства, комплектующие и т.д.), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых помещений.

Список  литературы.

 

     Теоретическая литература. 

    

1. Акимова, Т.А. Теория организация / Т.А. Акимова // Учебное пособие для вузов. –  М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2003. – 367 с.
2. Вачугов, Д.Д, Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и [др.]; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа. – 2001. – 367 с.
3. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб. 3е изд. / В.Р. Веснин // перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 2006. – 504 с.
4. Виноградова, З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево» целей / З.И Виноградова, В.Е. Щербакова // Учебное пособие для студентов, высшее учебное заведение.  – М: Академический Проект: Фонд «Мир». – 2004. – 304 с.
5. Дафт, Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт / СПб: Питер. – 2002. – 832 с.: ил.
6. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление / Т.А. Гайдаенко / Полный курс МБА. – М.: Изд-во Эксмо. - 2005. – 480с.
7. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф.Котлер // СПБ Питер Ком. – 1999. – 896 с.: ил.
8. Мазур, И.И. Эффективныйменеджмент / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге //  Учебное пособие для вузов. Под общ. ред. И.И.Мазура. – М.: Высшая школа. – 2003. – 555 с.
9. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер // Учебник – 6е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2007. 797 с.
10. Мэскон, М. Х.. Основы менеджмента / М.Х. Мэскон, М. Альберт, Ф. Жедоури – М.: Дело.- 1999. – 800 с. Пер. с английского.
11. Айвазян, С.А. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник / С.А. Айвазян , О.Я. Балкинд, Т.Д. Баснина и [др.] // Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО. - 1998. – 273 с.
12. Тебекин, А.В. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Косаев. – М.: КНОРУС. – 2006. – 416 с.
13. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов  // Учебник – 7е изд., испр. и доп. – М.: Дело. – 2005. – 448 с.
14. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения / Р.А. Фатхутдинов //Учебник 6е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М. – 2005. -  344 с.
15. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин, А.Н.Люкшинов, Н.Д. Эриашвили // Под ред. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТА – ДАНА. – 2001. – 439 с.

 

Эмпирическая  литература. 

    

16. Коробейников, О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов,  А.А. Трифилова // Маркетинг  в России и за рубежом. – 2002. - №3. - http://www.cfin.ru/press/management/2002-3/09.shtml
17. Капустин, Н.В. Новая методика оценки рисков деятельности предприятия /  Н.В. Капустин, О.Г.Крюков, Р.Н. Федосова, М.В. Наянова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - №4. – с. 99-104.
18. Овчинникива, Т.И. Модель управления конкурентоспособностью предприятий и регионов / Т.И. Овчинникова, М.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №2. – 81-86.

 
 
 

Приложение  А

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     Приложение  Б

       Матрица «вероятность/воздействие»  для позиционирования угроз внешней  среды.