Влияние внешей среды предприятия на основные направления ее развития

       Правда, этому предшествовала длинная  череда частых смен Правительств  в стране, что не могло не  отразиться отрицательным образом  на проводимую ими экономическую  политику, в частности на возникающие  кризисы в финансовой сфере,  вызывающие за собой ухудшение  состояния экономики в целом. Поэтому стабилизация ситуации в политической сфере привела к общему улучшению ситуации и в других сферах, в том числе и экономической, а, следовательно, появились возможности для более эффективного использования своего потенциала всеми субъектами хозяйствования. 

     Правовая  составляющая ООО «Техномаркет» включает в себя Конституцию РФ и Конституцию входящих в него краев и областей, законы и подзаконные актами как федерального, так и краевого (областного) значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны.

     Правовая  составляющая очень сложна по структуре  и поэтому все спорные вопросы  на каждой территориальной единице  приходится решать сообща, ведь на каждой из единиц существуют самостоятельные  нормативные документы и акты, что само по себе,  немного затрудняет  ведение внутренней политики предприятия, но ООО «Техномаркет» очень успешно удается с этим справится.

     Все это говорит о том, что правовая компонента макроокружения достаточно разработана и в полной мере  соответствует нормальному функционированию организаций в современных условиях, что является фактором, который ускоряет темпы экономического развития.

     В целом ситуация, складывающаяся в  социальной сфере оказывает значительное влияние на ООО «Техномаркет», так как подавляющий объем продаж и услуг организации потребляется  населением, чей уровень доходов как видно в сравнении с показателями 2003 года растет, постоянно происходят прибавки к пенсиям, повышение минимального прожиточного минимума. Но несмотря на это происходит увеличение смертности как в стране, так и в регионе в целом, что негативно сказывается на социальной обстановке в России, Но все таки, как выяснилось этот показатель не значительно влияет на покупку товаров, поэтому социальную обстановку вокруг ООО «Техномаркет» можно охарактеризовать как стабильную.

     Следующей составляющей макроокружения является технологическая компонента. Ее влияние  сказывается и через развитие производственного потенциала, которое  определяется состоянием основных фондов предприятий.

       Ситуация с конца 2003 года изменилась в лучшую сторону. Так за этот период был зафиксирован общий рост объемов освоения капиталовложений и улучшение технологической базы. Есть примеры активного обновления производственной базы и внедрения новых технологий в организацию. Новые подходы апробированы и успешно применяются в торговле. За счет увеличения потребления товаров и услуг  большинство магазинов за последнее время сменили устаревшее оборудования на современное, модернизировали свою базу.

     Развитие  технологии в стране напрямую  влияет на деятельность, осуществляемую ООО «Техномаркет» в силу того, что из-за технического развития, усовершенствуются товары, т.е. появляются новые товары с новыми функциями и более усовершенственный (например, фотоаппарат с функциями видеокамеры). Но все-таки  данная компонента не оказывает сильного влияние на  ООО «Техномаркет», так как современная техника производится за рубежом.

     Последняя составляющая макроокружения ООО «Техномаркет» - природно-географическая. Но природно-географическая компонента не влияет на развитие ООО «Техномаркет».

     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия, тем  самым она может активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления  угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

     При проведении анализа непосредственного  окружения ООО «Техномаркет» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика продаваемого ассортимента товаров такова, что ООО «Техномаркет» является продавцом товаров и услуг народного потребления, поэтому подавляющее число потребителей - это физические лица (более 80% рынка в нашем регионе). Но на  долю юридических лиц, потребляющих услуги  ООО «Техномаркет» также приходится значительная доля от общего объема выпускаемых услуг (более 30% для делового сектора). 

     Необходимо  при анализе потребителей учитывать  и тот факт, что продажа товаров реализуется не на федеральном, а на окружном рынке, поэтому необходимо расширять территорию потребителей.

     Если  же говорить о поставщиках, то это очень известные фирмы - Samsung, Sony, Panasonic, LG, Магнит и др. Но не со всеми фирмами удается работать «на прямую», а приходится работать через посредников - поставщики - посредники являются конфиденциальной информацией и не доступна для распространения. Многие поставщики - это зарубежные фирмы. С одной стороны положительная сторона этой ситуации заключается в том, что данное предприятие вовремя получает качественные товары, что хорошо сказывается на потребителях ООО «Техномаркет», но с другой стороны - это прямая зависимость от иностранного поставщика. Это говорит о том, что наш регион  не может обеспечить свои предприятия в полной мере современным отечественным оборудованием и приводит к зависимости от зарубежных стран - поставщиков. И если по какой - то причине эти страны откажутся поставлять нам это оборудование, то данное предприятие не сможет обеспечить магазины товарами, что грозит серьезными последствиями и даже кризисом. Поэтому нашей стране стоит развивать инновационные технологии и всерьез задуматься об этой проблеме.

     При анализе микроокружения ООО «Техномаркет» также следует изучить конкурентов. В Волгоградском федеральном округе у ООО «Техномаркет» существуют несколько непосредственных конкурентов: по России - это "Эльдорадо", "Техносила", «М-видео» и т.д. Приход этих компаний на рынок услуг связи кардинально меняет конкурентную ситуацию в регионе. За счет масштаба и разрекламированного бренда такие компании могут экономить на многих статьях своего бюджета. А это означает, что они могут предложить более низкие цены для покупателей. В такой ситуации ООО «Техномаркет» приходится включаться в более жесткую конкурентную борьбу, то есть снижать цены на товары и услуги, а для этого нужно снизить затраты на производство, поэтому здесь не обойтись без продуманной и предусмотрительной политики, так как при всем при этом необходимо учитывать продвижение намеченной социальной политики по повышению заработной платы. Но пока влияние конкурентов можно назвать положительным, так как оно стимулирует развитие ООО «Техномаркет» и позволяет сделать свой рынок предложения более конкурентным.

     Далее при анализе микроокружения следует  исследовать рынок рабочей силы. Но эта компонента оказывает малое  воздействие на ООО «Техномаркет», так как рынок рабочей силы в настоящее время насыщен кадрами для работы на данном предприятии, и при необходимости набор кадров будет произведен без особых затруднений. Малое влияние такого фактора, как рабочая сила объясняется еще и тем, что ООО «Техномаркет» постоянно ведет переподготовку кадров, ее переквалификацию и не имеет проблем с ценными кадрами.

     При оценке инфраструктуры следует отметить тот факт, что в регионе относительно высокими оценками в инвестиционном рейтинге оказалась инфраструктурная  составляющая. Это не случайно, так  как территория округа характеризуется  высокой хозяйственной и транспортной сетью.

     Первоначальным  этапом и информационной основой  стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней. 

     2.3. Учет факторов внешней среды в развитии ООО «Техномаркет». 

     В интересах достижения целей каждая организация разрабатывает стратегию. Под стратегией организации понимаются общая концепция того, как достигаются  цели организации, решаются стоящие  перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Это совокупность главных  целей организации и основных способов их достижения. Она планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации [9, с.87].

     По  результатам проведенного анализа  можно смело утверждать, что предприятие  развивается в правильном направлении  и  в перспективе имеет хорошие  шансы стать ведущей сетью магазинов в регионе и выйти на уровень страны. Это возможно, и предприятие имеет неплохие шансы со своим потенциалом и возможностями выйти за пределы Волгоградского федерального округа, но его ожидают на этом пути помимо хороших перспектив и некоторые опасности, о которых мы поговорим позже.

     Итак, если учитывать то, что ООО «Техномаркет» конкурирует с фирмами не только в своем регионе, то рано или поздно предприятию придется выйти за рамки региона и заявить о себе, так как все предпосылки для этого имеются.

     Во  - первых, предприятие с огромной территорией охвата, во - вторых с большим числом количеством рабочих мест, в - третьих, если оно уже встало на путь расширения, то ему просто необходимо расширять список деловых партнеров, союзников и выходить на качественно новый путь развития.

     Этого можно добиться опять-таки открытием новых магазинов, но уже не на уровне регионов, а на уровне округов. Поэтому, я считаю, что предприятие с многолетней историей имеет все шансы стать лидером своей отрасли.

     Несмотря на то, что  предприятие - занимает огромную территорию на рынке (в своем округе), на уровне страны это считается средним уровнем  предприятий. И, поэтому, необходимо знать и помнить, что конкуренты у ООО «Техномаркет» очень популярные и востребованные  предприятия на рынке страны, это «Эльдорадо», «Техносила», «М-видео» и другие, они занимают еще большую территорию и охватывают почти всю страну по предложению своих товаров и услуг.

     Поэтому, чтобы удержаться на рынке, нужно  строить «империю» связи по стране и расширять сферу действия своего предложения на рынке услуг, повышать рентабельность предприятия, улучшать сферу обслуживания.

     Кроме этих опасностей ООО «Техномаркет» поджидают и другие опасности, - это зависимость от импортных поставщиков. Предприятие является зависимым от зарубежных поставщиков и за счет этого не всегда может снижать свои издержки.  Поэтому стране нужно развивать инновационные технологии и снабжать российские магазины своим товаром и оборудованием, чтобы наши фирмы могли конкурировать с нашими зарубежными соседями.      

     Таким образом, можно сделать вывод, что  по результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и  в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущей сетью магазинов в регионе и выйти на уровень страны. 
 
 
 
 
 
 

     3.Пути  совершенствования учета факторов  во внешней среды в развитии  ООО «Техномаркет» посредством  SWOT-анализа и выбор стратегии. 

     «…Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются SWOT-анализ, и STEP-анализы. Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе SWOT-анализа, как более известного.

     SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT -анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта….» [16]. 

     Для проведения подобного анализа можно  построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы  внешней среды, оказывающие положительное  влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

     Такие матрицы приведены в виде таблиц (см. Приложение А и Приложение Б), которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.