Влияние внешей среды предприятия на основные направления ее развития

     Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной  стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и  потребностям) внешней среды, в которой  работает компания. На основе этого  анализа и должен происходить  рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

     Стратегический  анализ внешней среды предприятия  уделяет особое внимание двум группам  факторов: во-первых, условиям в отрасли  и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и  слабым сторонам компании.

     Стратегические  решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения  по выбору номенклатуры продукции и  сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как  факторы «ближнего», так и «дальнего окружения компании».

     Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие  сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение («дальнее окружение»), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления: government - правительство; economy - экономика; technology - технология; society - общество.

     Анализ  проводится в контексте выявления  возможностей и угроз «дальнего окружения», факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию - вероятность их реализации.

     Исследование  деятельности компании в контексте  внешней среды предполагает также  анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли («ближнее окружение»). Цель такого анализа - оценка семи ключевых факторов внешней среды: основные экономические характеристики отрасли, формы и интенсивность конкуренции, причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде, сильные и слабые конкуренты, возможные действия конкурентов, ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности.

     Размер  и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия  входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень  стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень  прибыльности.

     В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между  участниками отрасли, возможность  вхождения в отрасль новых  конкурентов, конкуренция со стороны  производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в  отрасли - оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

     Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил  и факторов. Главные движущие силы - изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

     Разработка  карты стратегических групп - ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

     Этот  этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике  позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры  и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз  в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

     Ключевые  факторы успеха - это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

     Общая привлекательность отрасли и  перспективы прибыльности факторы  привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные  и неблагоприятные перспективы  получения прибыли.

     Если  отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную  стратегию, направленную на упрочение  конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности  - слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

     В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам: эффективность действующей стратегии компании; сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы; конкурентоспособность компании по ценам и издержкам; устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками; стратегические проблемы компании.

     Для получения ответа на эти вопросы  применяют четыре вида анализа: SWOT-анализ; анализ цепочки ценностей; стратегический анализ издержек; комплексная оценка конкурентоспособности компании.

     Упрощенный  вариант стратегического анализа  внутренней среды компании.

     В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена  необходимость постановки в таких  компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий.

     Рассмотрев  данный раздел можно сделать вывод, что место анализа внешней  среды предприятия в стратегическом управлении занимает важнейший этап в разработке успешной долгосрочной программы развития компании. Стратегический анализ внешней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать.  

2.  Анализ внешней среды в деятельности  ООО «Техномаркет».

     2.1.Общая характеристика деятельности ООО «Техномаркет».

     Общество  с ограниченной ответственностью «Техномаркет»  было основано в начале 2003г. 12 апреля 2003 года в Волгограде открылся первый магазин «Техномаркет». На данный момент открыто 9 магазинов. В декабре 2008 года ожидается открытие 10-го магазина в городе Волжском.

     Учредителями  предприятия являются два физических лица, имеющих российской гражданство. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.

     Основной  деятельностью ООО «Техномаркет» является торговля техникой: бытовая, аудио, видео и т.д.

     В начале своей деятельности товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, руководство фирмы приняло решение направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

     Деятельность  организации построена следующим  образом: продукция продается конечному  потребителю через сеть торговых точек, доставляется собственным автотранспортом  до складских помещений, а затем до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

     На  цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы: отдел  маркетинга; отдел розничных продаж.

     Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

     Реализация  через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории Волгоградского округа.

     Доставка  товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим  покупателем (ООО «Техномаркет»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей и складские помещения.

     Ценовая политика формируется исходя из анализа  покупательского спроса и сезонности.

     Соответствующим образом осуществляется рекламная  компания. В техническом плане  она представлена установкой на территории города рекламных щитов  м.

     Компания  ООО «Техномаркет» - это крупнейшая сеть магазинов в Волгоградском федеральном округе. Несомненным преимуществом компании является обширный ассортимент товаров, возможность комплексного предоставления услуг по всей территории обслуживания.

     В перечень предоставляемых услуг  входят следующие направления: предоставление информации о товаре, заказ товаров, доставка, установка (монтаж), сервисное обслуживание. 

         2.2. Анализ макроокружения и микроокружения. 

     В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая  компонента.

     Для оценки экономической компоненты макроокружения организации необходимо рассмотреть  основные показатели, характеризующие  экономическое положение Волгоградского федерального округа и входящих в него краев и областей в настоящее время.

     Изучив  экономические показатели за 2003-2008 г. В Волгоградском федеральном округе и в стране в целом, которые характеризуют экономическую компоненту макроокружения ООО «Техномаркет» можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают благоприятное влияние на организацию в целом.

     В связи с наметившейся стабилизацией  и значительным экономическим ростом происходит усовершенствование  структуры, качества и укрупнение центров связи, о чем свидетельствует результат  открытия новых магазинов ООО «Техномаркет». Как в регионе, так и в целом по стране, увеличиваются число магазинов, также происходит распространение качественно новых товаров. В результате в ООО «Техномаркет» за период с 2003 по 2008 год наметились не только процессы стабилизации, но и повышение уровня экономических показателей,  в силу увеличения спроса на товар и соответственно рост объемов продаж и качества обслуживания (в частности из - за высокой конкуренции).

     Политическую  компоненту макроокружения организации  на данный этап времени в целом  по региону можно охарактеризовать как стабильную. Это результат прихода к власти на президентских выборах В. В. Путина, в лице которого как большинство россиян, так и мировая общественность видели своего рода гаранта политической стабильности  в РФ. В.В. Путин проводил  не только грамотную внешнюю политику, но и внутреннюю, которая оказала положительное воздействие на ООО «Техномаркет».