Використання переваг японської та американської моделей менеджменту вітчизняними підприємствами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продовження таблиці 3.1

 

4. Японська система прийняття рішень - це докладний обмін ідеями і тактичними планами аж до досягнення повної згоди, в першу чергу, на нижчих рівнях, тобто там, де ці рішення у випадку їхнього прийняття й повинні виконуватися. Ця процедура за західними мірками тривала і незвична, але головна її ідея в тому, що все це з надлишком компенсується на стадії виконання рішень. Японці вважають, що важливим є не стільки саме рішення, скільки те, як широко про нього інформовані люди і якою мірою вони готові його підтримувати.	Не так широко як в Японії але  все ж практикується групове  прийняття рішень, поетапно і поступово. Нерозуміння цього призводить часто  до того (і це можна багаторазово простежити на нашій практиці), що провалюються самі гарні рішення і, навпаки, дають несподіваний гарний ефект посередні рішення, якщо вони підтримані виконавцями. Ефективність даної системи прийняття рішень складається в дуже швидкій його практичній реалізації, і це зрозуміло, оскільки воно усіма усвідомлене, тобто кожен твердо знає, що він повинен зробити для реалізації рішення.
5. Засоби управління робочою силою: - ретельний відбір; - висока кваліфікація; - дуже слабка мобільність; - слабка конфліктність між робочими  і керівництвом, як наслідок : низька плинність кадрів, слабка  відчуженість, висока відданість  фірмі.	Тут     ВАТ     «Прикарпаттяобленерго»     намагалось впровадити    дані    засоби    якомога    повніше,    але внаслідок      успадкованого      радянського      методу управління  впровадження даної переваги  японської моделі    потребувало    подолання    значної   кількості перешкод   (не   згуртованість   працівників,   застарілі методи оплати праці, контролю працівників і т. д.).
6. Преміювання за прискорення нововведень	Виходячи із фінансових можливостей, підприємство заохочує працівників  виплатами до свят, виплати не лише   річної,   а   й   квартальних   премій,   надання матеріальної допомоги на оздоровлення тощо.
7. Підходи до підвищення кваліфікації кадрів. Японці вкладають в це засоби не роздумуючи, бо знають, що це залог майбутнього фірми, американці — без особливого бажання, так як висококваліфікований працівник може перейти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму.	Навчання на практиці значно ефективніше  лекцій, тим більше,   що   можливі   помилки   будуть   обов'язково виправлені на інших управлінських рівнях. У 2007 році активізує свою роботу навчально-курсовий комбінат. Протягом 2007 р. розроблено і впроваджено новітні форми навчання для фахівців з наступних тематик: «Теоретико-методологічні     основи     менеджменту», «Податкове законодавство і основи бухгалтерського обліку»,     «Школа     бухгалтерської     майстерності», «Психологія     спілкування     у     колективі     ВАТ», «Психологія конфліктів та їх попередження»
8. Тонкий, неформальний внутрішній контроль.	Неформальний  контроль  чіткими  і  водночас ненормативними   методами;   Практика   показує,   що люди, які тривалий час працюють разом, створюють  атмосферу само мотивації і саморегулювання. Управління      при      цьому      має        в      основному  рекомендаційний характер.
9. Інтереси організації сполучаються з інтересами суспільства. Прилучення інтересів працівників до інтересів організації.	Соціальний       аспект       своєї       діяльності       ВАТ «Прикарпаттяобленерго» вважає важливим не тільки для підвищення громадської відповідальності кожного  працівника  компанії  та  становлення   і  розвитку  її корпоративної  культури, але й для суспільного  життя Прикарпаття - території, у  межах якої підприємство працює. Зусилля  та енергія співробітників спрямовані на соціальні  проекти,  що  мають  вагоме  суспільне значення.
10. Японська модель менеджменту грунтується  на тезі «ми усі одна сім'я», тому найважливіше завдання японських менеджерів — установити нормальні стосунки з працівниками, сформувати розуміння єдності працівників і менеджерів.	Позитивній мотивації до роботи в  компанії сприяє і активне     внутрішнє     життя     колективу.     Заради згуртування  в єдину родину працівників географічно роз'єднаних підрозділів організовуються цікаві заходи. Багаторічні традиції, такі як фаховий конкурс «Кращий за професією», аматорський турнір з міні-футболу, і вже звичний фестиваль гумору і краси «Енергетична пані» доповнився у 2007 році новими проектами. Для прикладу - конкурс «ТОП-17: Кращий директор філії».

 

 

 

Таблиця 3.2 - Переваги американської  моделі менеджменту

 

Переваги американської моделі менеджменту які застосовуються на ВАТ «Прикарпаттяобленерго»	Якість застосування переваг американської моделі менеджменту на ВАТ «Прикарпаттяобленерго»
1. На Заході менеджери мають в основному освіту юриста чи економіста (фінансиста).	На ВАТ «Прикарпаттяобленерго» менеджери  також мають в основному освіту юриста чи економіста (фінансиста), але  вони приходячи на роботу починають  вивчати «Енергетичну специфіка» своєї  спеціальності
2.Швидке просування по службі	На даному підприємстві також можливе  швидке просування по службі в залежності від результатів діяльності, проте  термін роботи також відіграє важливу роль.
З.В США висококваліфікованим спеціалістом вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою вузьку галузь діяльності	Тут також надається перевага високо- та вузькоспеціалізованим працівникам.
4. Індивідуальні робочі завдання	Дані переваги керівництво застосовує в повному обсязі, не вносячи ніяких коректив.
5. Американці домагаються точного визначення формалізованих показників, за якими б оцінювалася їхня робота.

 

Ще наприкінці 2006 року було опрацьовано  результати вивчення психологічного клімату  в колективі. Розробка і проведення оцінки лояльності персоналу були спрямовані на вивчення специфіки міжособистісних  відносин і психологічного клімату в компанії; на визначення ступеня задоволеності й зацікавленості співробітників роботою у фірмі; вибору способів утримання в компанії цінних фахівців.

     На основі цих даних менеджери ВАТ «Прикарпаттяобленерго» добре розуміють, що через успадковану радянську систему управління впровадження переваг японської та американської моделей менеджменту необхідно поєднувати

з тими методами які б сприяли  легшому пристосуванню працівників  до цих переваг.

Так, наприклад, щоб працівники не боялись подавати нові ідеї і щоб  їх було все більше і більше (прикладом  може служити японська фірма «Тойота», котра одержала 17,9 пропозиції на одного працюючого і впровадила майже 90%) менеджери  даного підприємства намагаються стимулювати  творчість своїх робітників шляхом винагороди за творчий успіх і  філософське ставлення до невдач. Адже багато ідей, які виглядають привабливо на папері, у разі впровадження є  неефективними і якщо не філософськи  ставитись до невдач звільняючи чи караючи при цьому людину ідея котрої виявилась невдалими, то решта  працівників організації працюватимуть  обережніше. Як наслідок, з'являтиметься менше творчих ідей [1].

Творчість є одним із важливих компонентів  індивідуальної поведінки в організаціях. Це здатність людей генерувати нові ідеї чи оцінювати старі по-новому. Так за ініціативи працівників створений корпоративний сайт компанії www.oe.if.ua, також впроваджується автоматизована система комерційного обліку електроенергії ВАТ «Прикарпаттяобленерго» та багато чого іншого.

Тому компанія намагається зробити  все щоб налагодити творчий процес (етапи творчого процесу зображено  на рисунку 3.1). Так завдяки працівникам  компанії з кожним роком збільшується число ідей та пропозицій котрі впроваджуються. Внаслідок чого інвестиційна програма ВАТ «Прикарпаттяобленерго» з кожним роком розширює свої кордони.

 

 

 

 

                                           ЗВОРОТНИЙ ЗВ'ЯЗОК

Рисунок 3.1 - Етапи творчого процесу [1].

 

 

 

Таблиця 3.3 - Витрати на інвестиційні програми

 

Роки	Витрати на інвестиційні програми,   тис.	грн.
2010	98000
2011	103000

 

Також дана організація намагається  дотримуватись психологічної угоди. Суть психологічної угоди відображена на рисунку 3.3. Психологічна угода - це базові уявлення працівників про їхні відносини з організацією. Основою цієї угоди є, з одного боку, внесок індивіда в організаційну діяльність, а з іншого, - відповідний цьому внеску стимул з боку організації.

 

 

 

                   

Рисунок 3.2 – психологічна угода.

 

Щоб побачити як наше підприємство намагається  дотримуватись довгострокового  найму можна подивитись на рисунок 3.4. З нього видно, що 4% працівників  належать до родин котрі вже з  покоління в покоління працюють в ВАТ «Прикарпаттяобленерго», 19% - це люди старше 50 років, які майже  половину свого життя пропрацювали на даному підприємстві.

Структура працівників ВАТ "Прикарпаттяобленерго" на 2010 рік

 

 

 

 

                       51%

              Рисунок 3.3 - Структура працівників                          

Як ми знаємо японські компанії велику увагу  приділяють підвищенню кваліфікації робітників (на відміну від американських менеджерів) і досліджуване підприємство також намагається зробити усе щоб дана перевага японської моделі менеджменту на вітчизняних фірмах досягала високого рівня. Кадрова політика ВАТ «Прикарпаттяобленерго» є закритою, тобто вона орієнтується на залучення персоналу ззовні тільки на посади низького рівня, а в основному відбувається заміщення з кількості співробітників. Така кадрова політика сприяє створенню корпоративної атмосфери, формування особливого духу відносин, що має велике значення з погляду мотивації.

Витрати на навчання дещо перевищують  витрати на залучення нового фахівця, але вони цілком окупляться, внаслідок  зниження плинності кадрів і підвищення продуктивності праці (завдяки цьому  досягається ще одна перевага японського менеджменту - низька плинність кадрів).

Для організації процесу навчання використовується так звана «модель  навчання» (рисунок 3.6).

Також у 2007 році активізує свою роботу навчально-курсовий комбінат. Протягом 2007 р. розроблено і впроваджено новітні  форми навчання для фахівців з наступних тематик: «Теоретико-методологічні основи менеджменту», «Податкове законодавство і основи бухгалтерського обліку», «Школа бухгалтерської майстерності», «Психологія спілкування у колективі ВАТ», «Психологія конфліктів та їх попередження».

 

		Визначення необхідності в навчанні
Оцінка процесу навчання				Розподіл ресурсів
					Обґрунтування навчання
Складання плану навчання
Реалізація навчальних програм				Складання навчальних програм

Рисунок 3.6 - «Модель навчання» на ВАТ «Прикарпаттяобленерго» [11].

Покращення добробуту працівників  компанії, забезпечення затишних та безпечних  умов праці, увага до життя і здоров'я  кожного співробітника та його сім'ї  є визначальними для діяльності компанії. У 2007 році на підприємстві тричі  відбувався перегляд заробітної плати (рисунок 3.7). Таким чином, середня заробітна плата по підприємству за 2007 рік становила 1558 грн., що на 40 % більше середньої заробітної плати за 2006 рік (1106 грн.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          

Рисунок 3.7 - Середня заробітна плата по підприємству

Позитивній мотивації  до роботи в компанії сприяє і активне  внутрішнє життя колективу. Заради згуртування в єдину родину працівників географічно роз'єднаних підрозділів організовуються цікаві заходи. Багаторічні традиції, такі як фаховий конкурс «Кращий за професією», аматорський турнір з міні-футболу, і вже звичний фестиваль гумору і краси «Енергетична пані» доповнився у 2007 році новими проектами. Яскравим святом став фестиваль аматорського мистецтва «Світло писанки», в якому взяли участь енергетики Прикарпаття та члени їхніх сімей.

В благополучній компанії, як у  щасливій родині, повинен бути дух  єдності, який робить людей членами однієї згуртованої команди. Це корпоративний дух і корпоративна культура. Крім того, що частіше члени групи взаємодіють один з одним, то більше ймовірності, що група стане згуртованою.

Щоб забезпечити роботу підприємства на високому рівні менеджери  ВАТ «Прикарпаттяобленерго» намагаються  утримувати високу згуртованість своїх працівників шляхом встановлення спільної мети, впровадження найрізноманітніших конкурсів котрі змушують людей знаходити спільну мову і цим самим збільшують їхню згуртованість.

 

 

 

 

 

4 РЕКОМЕНДАЦІЇ ТА ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ ВИКОРИСТАННЯ ПЕРЕВАГ ЯПОНСЬКОЇ ТА АМЕРИКАНСЬКОЇ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ВАТ «ПРИКАРПАТТЯОБЛЕНЕРГО»

Досліджуючи ВАТ «Прикарпаттяобленерго» можна з впевненістю сказати, що вони обрали правильну стратегію  і просуваються в потрібному напрямі  для того щоб в більшому обсязі впровадити переваги японської та американської  моделей менеджменту. Найповніше менеджери  компанії прагнуть досягти згуртованості  працівників подібно до того, як японська модель стверджує «ми усі  одна сім'я», тому найважливіше завдання українських менеджерів — установити нормальні стосунки з працівниками, сформувати розуміння єдності працівників  і менеджерів.

Щодо порад які на мій погляд є актуальними щодо кращого досягнення єдності працівників як єдиної команди, щодо спонукання працівників до прийняття  групових рішень, подання нових творчих  ідей, то їх можна назвати наступні.

1. Здійснення переосмислення процесу мотивації. Якщо фірма орієнтується на досягнення згуртованості в колективі, то і методи мотивації теж повинні бути напрямлені на взаємодію працівників. За старою (класичною) моделлю, якою й досі користуються менеджери і керівники ВАТ «Прикарпаттяобленерго», основою мотивації є заробітна плата (рисунок 4.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Наступною порадою являється заохочення менеджерів і керівників не перекладати на підлеглих вину за помилки, а самим з ними боротись, адже перекладання менеджером відповідальності за прорахунки в роботі на підлеглих є ознакою його непрофесійності. Тому необхідно боротися з помилками у роботі за допомогою превентивних і коригуючи засобів(рисунок 4.4).

 

	ЗАСОБИ БОРОТЬБИ З ПОМИЛКАМИ
		Превентивні				Коригуючі
1
Пошук зручних методів прийняття безпомилкових рішень, навчання підлеглих. Підбір відповідних виконавців.					Коригування поточної діяльності, дослідження та усунення причин, що призводять до помилок