Використання переваг японської та американської моделей менеджменту вітчизняними підприємствами

У працюючих в системі ДН винагороди викликають почуття причетності  до справ фірми, оскільки вони з нею  пов'язані назавжди і, отже, знають, що поліпшення положення фірми обов'язково відіб'ється на їхньому добробуті. Регулювання виплат дає можливість у випадку погіршення результатів  діяльності фірми знижувати фонд зарплати до 30%, нікого при цьому  не звільняючи.

 

 

2. Кожна велика фірма в Японії має великий штат тимчасових працівників (в основному це жінки, яких у ДН беруть лише в порядку рідкісного винятку). Вони звільняються при несприятливій кон'юнктурі. У США такої категорії зайнятих немає.

Механізм використання факторів системи  ДН, таких як довіра, відданість фірмі  і прагнення до високопродуктивної праці - основа так званої теорії Z.

Важливим механізмом японського управління є система просування по службі. Діяльність молодих людей буде оцінюватися  тільки після десяти років роботи у фірмі. До цього нікого не підвищать  у посаді

Для американців це неприйнятне, оскільки вони звикли до швидкого просування (швидкого "зворотного зв'язку") залежно  від конкретних результатів [10].

Треба відзначити і таку особливість японської  системи управління, як невідповідність  фактично виконуваних функцій офіційній  посаді. Часто буває так, що за стан справ у відділі несе відповідальність не його начальник похилого віку, а молодий здібний працівник, що не має відповідного титулу. Очевидно, ця відповідальність за важливу справу і стримує незадоволеність офіційним статусом, бо молода людина знає, що коли підійде термін офіційного просування по службі, його заслуги будуть обов'язково враховані і він одержить вищу посаду.

Безперечно, заслуговує на увагу японська система  ротації кадрів. Наприклад, молода людина, випускник університету, прийшов працювати в банк. Приблизно рік він буде учнем і виконуватиме різні доручення, зустрічатиметься з людьми, придивлятиметься до обстановки. Потім він працюватиме у філії банку, де виконуватиме більш відповідальну роботу. Звідти він повернеться в головний банк, і буде виконувати роботу, відмінну від його роботи у філії. І знову переведення до філії для виконання нової роботи. Потім знову він повернеться в головний банк і виконуватиме іншу роботу. Так пройде приблизно десять років, і тут його очікує перше підвищення по службі. На новій посаді він може залишитися в головному банку чи його знову переведуть у філію. І так практично все трудове життя.

Багато хто вважає постійну зміну  діяльності слабким місцем японського управління. Однак, коли слід скоординувати діяльність багатьох функціональних служб для досягнення якої-небудь загальної мети, то фахівці широкого профілю тут просто необхідні, оскільки вони розуміють один одного з півслова, знаючи проблеми сусідів. А оскільки японська система прийняття рішень, в основі якої лежить загальна згода, то вищевказана система ротації кадрів є не слабкою, а, скоріше, сильною стороною японського управління. Спробуйте ж в нас в Україні (чи раніше в СРСР) у будь-якій установі попросити працівника виконати іноді навіть елементарні функції відсутнього з якихось причин іншого працівника. Він цього робити не стане, тому що, по-перше, вважає, що це не його справа, а по-друге, часто і не знає нічого про справи сусіда. В Японії немає поняття функції однієї людини, а є поняття функції групи, і кожен член групи повинен знати і у разі необхідності виконувати функції інших її членів.

На противагу японським фахівцям, у США висококваліфікованим фахівцем вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою суто вузьку ділянку  діяльності. Вивчення службової кар'єри  вищих ланок управління в п'ятдесяти великих фірмах США показало, що вони виконували в процесі просування у фірмі не більш двох різних функцій, тобто були, власне кажучи, вузькими фахівцями, а тому їхньою головною турботою були не інтереси фірми, а прагнення  тримати на високому рівні очолювані  ними служби.

Функціональну вузькість американських  керівників пояснює один з японських  керуючих. Він помітив феномен, що здивував його. Мова йде про коктейлі, на яких збираються американські керуючі  різних фірм і які, за їхніми словами, вони ненавидять. Виявляється, усе до прозаїчності просто. Оскільки американські керуючі не упевнені у своїй перспективній  зайнятості у фірмі, то вони й змушені  про усяк випадок шукати контакти, що їм у майбутньому послужать  добру службу у випадку пошуку роботи.

 

 

 

Причина відмінності японської  й американської систем у частині  спеціалізації працівників полягає в тому, що японські працівники виконують різноманітну роботу в межах однієї фірми, а американські — практично ту саму роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найм обумовлюють і різні підходи до підвищення кваліфікації кадрів. Японці вкладають гроші у цей спосіб підготовки кадрів не роздумуючи, оскільки знають, що це - застава майбутнього фірми, американці — без особливого бажання, тому що висококваліфікований працівник може піти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму. В Японії питаннями персоналу (кадрами) звичайно займається самий шановний директор-розпорядник. У США кадрова служба таким пріоритетом явно не користується.

Підводячи підсумок японського й американського підходів до просування по службі, треба  зазначити, що жоден з них не можна  абсолютизувати поза конкретними умовами. Переваги американського підходу в  тому що кожен фахівець може здійснити  свою діяльність у будь-якому середовищі на будь-якому підприємстві, і це дозволяє швидко налагодити справу. Слабість американського підходу, по-перше, у слабкому зв'язку працюючих один з одним. І, по-друге, якщо виробничий процес вимагає, щоб кожен фахівець змінював чи перебудовував свою мету чи здобував нові професійні навички, то при вузькій спеціалізації це зробити неможливо. Про переваги японської системи ми вже говорили. Недолік її — у великій прихильності до конкретних умов, до визначеної фірми. І він може виявити себе втому випадку, якщо буде «розмиватися» система ДН, а деякі тенденції цього процесу в Японії проглядаються. В таблиці 2.2 наведені моделі управління людськими ресурсами [14, с. 35].

 

 

Таблиця 2.2 - Принципи роботи з людськими  ресурсами. Моделі управління людськими  ресурсами

 

Тип А: американський	Тип Б: японський
1	2
1. Малі вкладення в навчання	1. Великі вкладення в навчання
2. Навчання конкретним навичкам (спеціалізація)	2. Загальне навчання

 

 

 

 

Продовження таблиці 2.2

 

1	2
3. Формалізована оцінка результатів праці	3. Неформалізована оцінка результатів
4. На першому місці «зовнішні» фактори при наймі, тобто стан ринку робочої сили	4. На першому місці "внутрішні" фактори при наймі, тобто ретельний добір, виходячи із системи цінностей фірми
5. Короткостроковий найм	5. Довгостроковий (довічний) найм
6. Спеціалізовані сходи просувань	6. Неспеціалізовані сходи просувань
7. Звичайні термінові прямі контракти найму	7. Контракти, які не обумовлюють довічний найм
8. Зовнішні стимули до праці	8. Внутрішні стимули до праці
9. Індивідуальні робочі завдання	9. Орієнтація тільки на групові завдання

У частині  засобів управління робочою силою  і сприятливості до нових

технологій ці моделі мають  великі розходження (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3 - Розходження  моделей управління робочою силою [14, с.36]

 

	Тип А: модель «ринок праці»		Тип Б: модель «людський капітал»
		Вільний вхід і вихід робочої сили і гнучкість затрат на неї		Закритий вхід і вихід робочої  сили і постійно високі затрати на неї
		Форми управління	Наслідки	Форми управління	Наслідки
1	2	3	4	5
Засоби управління робочою силою	Вільний найм. Штрафи працівникам. Гнучкість зарплати. Низький рівень навчання	Висока плинність кадрів.   Відносно низька дисципліна. Низьке задоволення працею	Ретельний відбір. Висока кваліфікація. Дуже слабка мобільність. Слабка конфліктність між робочим і керівництвом	Низька плинність кадрів. Слабка відчуженість. Висока відданість фірмі.
Сприйняття нових технологій	Упор на прикладання знань. Можливість заміни робочої  сили. Конфлікт між    робочими    і нововведеннями	Прив'язаність робітника до спеціалізованих технологій. Низька схильність до нововведень. Слабка винагорода за нововведення. Висока вартість нововведень	Упор    на   навчання новим       професіям. Преміювання за прискорення нововведень	Низька вартість нововведень. Висока добросовісність у навчанні

Cистема довічного найму дає можливість чіткого планування кар’єри

не тільки службовців, але й робітників. Японські фірми звичайно набирають  нових працівників щорічно в  квітні, але реально кандидатів у  працівники починають залучати до  фірми  на півроку раніше.  Вони  відвідують  фірму, знайомляться з її керівництвом, профспілковими лідерами, програмами навчання, із громадським життям (спорт, культурні установи) і т.д. Прийняті у фірму проходять ознайомлювальну програму, у ході якої перед ними виступають з лекціями керівники різних рівнів. Цей захід називають навчальною сесією. У великих фірмах («Соні», «Хітачі» і ін.) сесія може продовжуватися до шести місяців. Тематика лекцій досить велика.

Вона (сесія) дає уявлення про саму компанію, її продукцію, виробництво, продажі, вимоги до робітників (таблиця 2.4).

 

Таблиця 2.4 - Напрям знайомства з фірмою

 

Тема	Зміст
1	2
Загальні відомості   про компанію  і  її принципи	Організаційна структура. Довгострокові плани. Відносини працівників з  фірмою, профспілки. Умови праці і розпорядок. Структура зарплати. Соціальне забезпечення і  пільги.
Продукція	Номенклатура продукції. Принципи роботи продукції  в споживача. Основні споживачі, ринкова ціна порівняно з продукцією конкурентів.
Виробництво	Принципи виробничого процесу. Вивчення виробничих графіків. Управління по продуктах, облік  витрат.
Продаж	Реклама і частка на ринку. Перспективи і тенденції  конкурентоспроможності. Техніка і  методика продажу.                                         ' Зв'язки торгових агентів.
Практичні заняття і семінари	Вправи з використанням оргтехніки. Діловий етикет, манера телефонних розмов, розміщення на робочому місці, особливості мови тощо. Навчання діловому листу. Семінари з маркетингу і фінансів.

 

 

Системи довічного  найму дають можливість фірмам застосовувати«м'які»

системи управління персоналом.  Практично у всіх фірмах робітники зобов'язані вести щоденники самоосвіти. До того ж компанії ведуть дуже докладні журнали особистих досягнень співробітників, що є базою для планування кар'єри. В Японії дуже розвинута система наставництва. При цьому основна функція наставника - підтримати і полегшити реалізацію мрії дорослої, але ще молодої людини.

Не слід думати, що робота з кадрами  не дає збоїв. Зустрічається багато випадків, коли молоді працівники не сприймають дисципліну. Буває, що керівники «прогоряють» і працюють з низькою продуктивністю. В цьому випадку японці ставлять «робочий стіл біля вікна». Це лише непрямий засіб осуду співробітника, що працює погано, але він не може бути покараний.

Ряд західних фахівців вважає, що концепція  «людського капіталу» повинна перетерпіти  серйозні зміни; оскільки її основа —  довічний найм — має, на їхню думку, тенденцію до розмивання внаслідок  зростаючого усвідомлення молоддю  індивідуальних цінностей і росту  міжфірмової мобільності робочої  сили.

2.2 Контроль діяльності працівників

Характерною рисою японського управління є виховання в працівників почуття відповідальності за стан справ на своїй ділянці і за максимальний внесок його в справи фірми. Саме це явище, а також взаємний контроль рівних за рангом дозволяє говорити про те, що японські керівники дуже багато чого довіряють своїм підлеглим, за діяльністю яких не потрібний твердий контроль. Тому в японських фірмах значно вище порівняно з американською норма управління. На японських підприємствах, розташованих у США, наприклад, число співробітників, підлеглих вищестоящому керівнику в лінійному управлінні, у два рази вище, ніж на аналогічних американських (ЗО : 1 і 15:1 відповідно).

Істотною особливістю японської  системи є майже повна інтеграція інженерного обслуговування не тільки з виробництвом і маркетингом, але  з робітниками і споживачами. Більшість японських фірм вважають інженерів «синіми комірцями», хоча і платять їм більше, ніж робітникам. Вони носять однакову з робітниками  форму і часто працюють разом  з робітниками на робочих місцях. Фірма «Мацусита електрик», наприклад, інженерів у перший рік роботи «пропускає» через магазини, що дозволяє їм довідатися про бажання споживачів і їх претензії до продукції фірми. Усе це разом узяте дає можливість інженерам бачити слабкі місця в продукції й вживати заходів щодо їх ліквідації, що є одним з важливих факторів підвищення якості продукції, а отже, і її конкурентоспроможності [10].

Не менш важливим фактором підвищення якості продукції, що випускається, і зростання  продуктивності праці є широко розповсюджені  гуртки якості, чисельність яких складає  звичайно 6—10 осіб. З огляду на свій довічний найм, японські робітники  та службовці не бояться подавати пропозиції не тільки спрямовані на підвищення якості, але і на зниження трудомісткості й інших показників. Активність японців  тут дуже висока. Так, «Дженерал моторз», наприклад, у 1980 р. одержала 0,84 пропозиції на працюючого у фірмі, а використовувала  з них 23%. Японська фірма «Тойота» одержала 17,9 пропозиції на одного працюючого і впровадила майже 90%. Основні механізми  управлінського контролю японських  компаній настільки тонкі, що сторонньому  здається, що їх просто немає. Очевидно, тому вони й одержали на Заході назву  «м'яких» на відміну від «твердих»  американських.