Використання переваг японської та американської моделей менеджменту вітчизняними підприємствами

В обґрунтування  цього можна привести таке. В японському банку, що знаходиться в США, де президентом  банку був японець, а віце-президентами американці, останніх запитали, чим  вони задоволені і чим незадоволені. «До нас добре відносяться, дають  можливість брати участь у прийнятті  рішень і добре платять, однак  у цих японців зовсім немає  поняття про цілі, і це приводить  нас у сказ» [14, с. 41].

На запитання президенту, що йому подобається і що ні в  американських віце-президентах, він  відповів: «Вони працьовиті, віддані  і висококваліфіковані, вони чудові працівники, але створюється враження, що американці просто не мають ні найменшого поняття про цілі» [14, с. 41].

Чого  ж домагалися американці? Точного  визначення формалізованих показників, за якими б оцінювалася їхня робота. Без цих показників вони губилися, тому що були виховані в американському стилі управління, а саме в малому тимчасовому лагу між трудовим внеском і оцінкою реального ефекту від нього.

Чого домагався президент: «Якби  я тільки міг домогтися, щоб ці американці зрозуміли наші основні  принципи банківських операцій, зрозуміли, що означає для нас бізнес, наші принципи відносин до клієнтів і співробітників, усвідомили, якими повинні бути відносини з місцевими організаціями, що ми обслуговуємо, як ми повинні поводитися з конкурентами і яка наша роль у світі в цілому! Якби тільки це дійшло до них, тоді б вони самі могли визначати відповідну мету для будь-якої ситуації, якою б незвичайною чи новою вона не була, а мені ніколи не потрібно було б пояснювати, до чого вони повинні прагнути» [14, с. 41].

Звідси  випливає, що механізм контролю входить  в основні принципи управління. А  принципи управління визначають механізм формування цілей і способи їхнього  досягнення. Ці цілі відбивають набір  визначених цінностей керівництва  фірми, персоналу фірми і клієнтів, а також представників держапарату, що регулюють ділове життя. І той, хто знає суть цінностей (а це японці доводять до кожного зайнятого у фірмі), може правильно зорієнтуватися, як діяти в тій чи іншій конкретній ситуації.

2.3 Система прийняття рішень

Японська система прийняття  рішень - це докладний обмін ідеями і тактичними планами аж до досягнення повної згоди, в першу чергу, на нижчих рівнях, тобто там, де ці рішення  у випадку їхнього прийняття  й повинні виконуватися. Ця процедура  за західними мірками тривала  і незвична, але головна її ідея в тому, що все це з надлишком компенсується на стадії виконання рішень.

Японці вважають, що важливим є  не стільки саме рішення, скільки  те, як широко про нього інформовані  люди і якою мірою вони готові його підтримувати. Нерозуміння цього  призводить часто до того, що провалюються самі гарні рішення і, навпаки, дають несподіваний гарний ефект посередні рішення, якщо вони підтримані виконавцями.

Коли  потрібно прийняти рішення, то звичайно воно формується на самому нижчому  рівні. Причому нерідко проект рішення  доручається підготувати наймолодшому працівнику. При цьому переслідуються дві цілі: уникнути можливої стандартності мислення і навчити молодого працівника, нехай навіть він наробить помилок. Навчання на практиці значно ефективніше лекцій, тим більше, що можливі помилки будуть обов'язково виправлені на інших управлінських рівнях.

Потім проект рішення проходить  через усі служби і всіх посадових  осіб, що мають до нього хоча б мінімальне відношення. Рішення попадає на вищий рівень управління лише в тому випадку, якщо усі прийшли до повної згоди (схвалення рішення). Говорять, що в проекті рішення є спеціальне «поле для незгодних», але воно практично завжди залишається чистим [7].

Зрозуміло, що процес узгодження рішення дуже тривалий, за що і дорікають японців. Американці, наприклад, говорять, якщо Ви їдете в Японію і маєте намір протягом двох днів укласти чи призупинити, наприклад, угоду про продаж, розраховуйте на два тижні, і то якщо повезе. Для ухвалення рішення японцям потрібна вічність. А японці говорять про західний стиль прийняття рішень, що американці підписують контракт чи приймають рішення без зволікань, але спробуйте змусити їх виконати його — на це їм буде потрібна вічність.

Ефективність  японської системи прийняття  рішень складається в дуже швидкій  його практичній реалізації, і це зрозуміло, оскільки воно усіма усвідомлене, тобто  кожен твердо знає, що він повинен  зробити для реалізації рішення.

Якщо  говорити про нашу методику прийняття  рішень, то вона воістину унікальна; ми або приймаємо їх не думаючи, але  заздалегідь знаючи, що вони нездійсненні, а тому і даремно говорити про  контроль виконання, або не приймаємо  зовсім ніяких рішень, хоча абсолютно  переконані в необхідності їхнього  прийняття і абсолютній можливості й ефективності їхнього виконання. Приклади з упровадженням, вірніше  з не впровадженням, нових, найчастіше унікальних  відкриттів  наших  вчених  і  фахівців,    відомі   усьому   світу.

Характерною рисою японської системи  прийняття рішень є навмисна, з  погляду західних фахівців, невизначеність того, хто і за які рішення несе відповідальність. У США, наприклад, завжди відомо, хто відповідає за виконання рішення. Тому американські фахівці часто не знають, як поводитися з японцями. І якщо в них щось не вийшло, то вони говорять: «Якби вони (японці) тільки сказали нам, хто саме відповідає за рішення цієї проблеми, ми могли б домовитися». Дійсно, створюється враження, що японці «пускають по колу». Але треба зрозуміти, що це не навмисна дія, а нерозуміння того, чого хочуть домогтися партнери, оскільки в японців практично немає поняття індивідуальної відповідальності. І дійсно, нема рації призначати кого-небудь відповідальним за виконання рішення, оскільки кожний виконає усе, що від нього потрібно по даному рішенню, і зробить це обов'язково, бо знає, що робити і згодний з цим. Тому рішення буде виконано автоматично, без якого-небудь зовнішнього контролю.

2.4 Особливості японського та американського підходів до управління

Японські методи управління полягають у тому, що основна роль в підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто працює на цьому підприємстві.

Розглянемо основні особливості  японського та американського управління. Довічним наймом (ДН) охоплено приблизно 35% робочої сили Японії, що відповідає чисельності зайнятих у великих  компаніях і державних установах. Суть довічного найму полягає в тому, що працівників приймають один раз в рік, як правило весною, коли молодь закінчує навчальні заклади. Якщо працівника прийняли на роботу, то він залишається в цій організації до офіційного виходу на пенсію. Працівник не може бути звільнений ні за яких обставин, крім здійснення ним тяжкого карного злочину, або банкрутства підприємства. Поряд з цим слід відмітити, що банкрутство практично виключається, бо ДН застосовується лише в великих компаніях. Працівник, який іде на пенсію, отримує суму заробітку за 5-6 останніх років роботи і більше ніякої пенсії він не отримує. Після виходу на пенсію працівник може залишитися або вернутися на роботу в ту саму компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників.

На противагу японським спеціалістам, в США висококваліфікованим спеціалістом вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою вузьку галузь діяльності, в процесі просування в фірмі вони виконували не більше двох різних функцій, тобто вузькі спеціалісти.

Причина відмінності японської  та американської систем полягає  в тому, що японські працівники виконують  різну роботу в межах фірми, а  американські практично одну і ту ж роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найми обумовлюють  і різні підходи до підвищення кваліфікації кадрів. Японці вкладають  в це засоби не роздумуючи, бо знають, що це залог майбутнього фірми, американці — без особливого бажання, так  як висококваліфікований працівник може перейти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму [10].

Розходження й подібності американського та японського підходів до управлінських  цінностей видно з таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Види підходів до управління

 

Американський підхід	Японський підхід
Технологічний імператив	Об'єднана оптимізація
Люди - продовження машин	Люди - доповнення машин
Люди як "запчастина"	Люди, як ресурс, який необхідно розвивати
Вузька     спеціалізація,     що     припускає максимальне  дроблення операцій	Групування         робіт,         багатоаспектні спеціальності
Зовнішній жорсткий кількісний контроль	Тонкий,  неформальний  внутрішній контроль (саморегульовані  підсистеми)
Поєднуючи   ієрархічність   організаційної системи з акцентом на автократизм	Плоска           організаційна           система. Партисипативний стиль
Конкуренція, політична гра	Співробітництво, колегіальність
Тільки інтереси організації	Інтереси     організації    сполучаються     з інтересами суспільства
Відчуженість   інтересів   працівників   від інтересів організації	Прилучення    інтересів    працівників    до інтересів  організації

 

 

Низька схильність до ризику	Інноваційність     зв'язана     з     ретельним попереднім аналізом ситуації
Короткостроковий найм	Довічний найм
Швидка оцінка і просування	Поступове просування
Спеціалізована діяльність	Неспеціалізована             (широкоаспектна) діяльність
Індивідуальне прийняття рішень	Колективна багатоступінчаста система
Індивідуальна відповідальність	Колективна відповідальність
"Людському  фактору"  в  управлінні  надається важливе, але все-таки другорядне значення	"Людському     фактору"     в     управлінні приділяється головна увага

 

Слід  підкреслити,  що сьогодні  відбувається  взаємне  збагачення  підходів

(моделей) у менеджменті. Багато чого з японського досвіду управління використовується, наприклад, в США та Західній Європі. Прикладом може бути теорія Z, сформульована відомим професором Вищої школи управління при Каліфорнійському університеті в Лос-Анджелесі (США) Уільямом Оучі. Відмінності у практиці менеджменту в різних країнах стають менш очевидними[4].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 АНАЛІЗ ПЕРЕВАГ ЯПОНСЬКОЇ ТА АМЕРИКАНСЬКОЇ   МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ВАТ «ПРИКАРПАТТЯОБЛЕНЕРГО»

Сучасний японський менеджмент постійно використовує ефективніші концепції управління західних країн, їхні методи і техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи і посилюючи при цьому свої цінності і сприяючи встановленню особливого стилю мислення і методів, властивих тільки японським менеджерам.

Прихильники сучасної японської системи  управління доводять, що на японських  фірмах організацію пристосовують  до людини, тоді як у системі управління американською фірмою, навпаки, уявлення про функції, завдання, посадові обов'язки, права передують найму працівників. За сформульованими вимогами відбувається пошук найбільш придатних кандидатів на конкретну посаду, тобто людей  пристосовують до системи.

Для створення та реалізації «власної»  моделі менеджменту, яка дасть можливість у конкретних умовах економічного розвитку України отримати найвищий результат, доцільно:

• систематично вивчати прогресивну управлінську практику вітчизняних підприємств. При цьому особливу увагу необхідно приділяти культурним і соціально-історичним факторам, що зумовили або вплинули на розвиток ефективних управлінських систем;
• вивчати передову управлінську практику за кордоном. Головне при цьому - зрозуміти принципи, покладені в основу систем управління компаніями, ефективність управління якими безсумнівна;
• на основі перших двох пунктів - створення системи управління тим чи іншим об'єктом. Тут важливо підкреслити саме створення, а не запозичення; необхідно прагнути до систем, які переважають вже існуючі за рядом параметрів, а також систем, що передбачають очікувані зміни в світовому науково-технічному та бізнесовому  середовищі.   «Японська  промисловість  нічого  не  запозичила у Заходу   в   цілісному   та   незмінному   вигляді.   Все   цінне   вона   переймає, вдосконалює і лише після цього впроваджує», - підкреслює  К.К.Цзе.

На прикладі ВАТ «Прикарпаттяобленерго» можна побачити ті переваги японської  та американської систем менеджменту  які запроваджуються на вітчизняних  підприємствах, а також ті дії  які застосовуються щоб обрані переваги були дієвими на українському підприємстві (таблиці 3.1 та 3.2).

Таблиця 3.1 - Переваги японської  моделі менеджменту

 

Переваги японської моделі менеджменту які застосовуються на ВАТ «Прикарпаттяобленерго»	Якість застосування переваг японської  моделі менеджменту на ВАТ «Прикарпаттяобленерго»
1. Дуже розвинута система наставництва.	При цьому основна функція наставника - підтримати і полегшити реалізацію мрії дорослої, але ще молодої людини. Але щоб заохотити робітників до наставництва використовують систему  грошових стимулів.
2. Характерною рисою японського управління є виховання в працівників почуття відповідальності за стан справ на своїй ділянці і за максимальний внесок його в справи фірми.	Нажаль дане виховання робітників проводиться шляхом впровадження штрафних санкцій (відрахування з заробітної плати, відміни премій і т.д.).
3. 3 огляду на свій довічний найм, японські робітники та службовці не бояться подавати пропозиції не тільки спрямовані на підвищення якості, але і на зниження трудомісткості й інших показників.	Хоча довічний найм не практикується, проте існує довгострокове наймання кадрів, тобто робиться усе, щоб хороший  працівник не перейшов працювати  в іншу фірму і тому на ВАТ «Прикарпаттяобленерго» спостерігається висока активність персоналу за рахунок встановлення надбавок до тарифної ставки чи посадового окладу, за безперервний стаж роботи в електроенергетиці та за роз'їзний характер робіт;