Використання переваг японської та американської моделей менеджменту вітчизняними підприємствами

 

 

 

Продовження таблиці 1.10

 

1

2

Загрози: 1. Розвиток мереж не встигає за  розвитком регіону. 2. Зростання вартості енергоресурсів. 3. Заполітизованість регуляторів,  невиконання державними органами  покладених на них функцій,    монопольний  оптовий ринок електричної енергії та  велика кількість контролюючих органів. 4. Недосконала тарифна політика  НКРЕ. 5. Наявність корпоративного конфлікту  при нестабільній політичній ситуації у  державі. 6. Розбіжності у обліку заборгованості  за куповану електроенергію між ДП «Енергоринок» та ВАТ «Прикарпаттяобленерго». 7.Постійне зростання прожиткового  мінімуму громадян та рівня мінімальної  (середньої) зарплати, середньої заробітної  плати у конкурентів-роботодавців.

Можливості: 1. Наявність часу щодо переходу до  лібералізованого ринку електроенергії. 2. Можливість розвитку ринку супутніх  послуг при постачанні електроенергії та  позитивна динаміка зростання обсягів робіт по  наданню послуг споживачам. 3. Сприятлива динаміка росту інвестицій в  Івано-Франківську область. 4. Можливість прийняття для нашого  підприємства Постанови НКРЕ про  затвердження 100% алгоритму відрахування  коштів з рахунку із спеціальним режимом  використання . 5. Відсутність конкурентів на ринках  основної діяльності ВАТ  "Прикарпаттяобленерго". 6. Зростання грошових доходів населення.

В таблиці 1.10 наведені основні складові проблемного кола та SWОТ-стратегії підприємства, які розглядаються в наступних сполученнях:

S0-стратегія - направлена на реалізацію ринкових можливостей за рахунок використання сильних сторін підприємства;

SТ-стратегія - направлена на усунення зовнішньої загрози за рахунок використання сильних сторін підприємства;

WT-стратегія - передбачає подолання слабких сторін підприємства для подолання зовнішніх загроз;

WO-стратегія - стратегія подолання слабких сторін підприємства для реалізації ринкових можливостей.

 

 

 

 

 

 

Таблиця 1.11- Основні сильні, слабкі сторони, можливості та загрози

 

Тип стратегії	SWOT-Стратегія
S0- Стратегія	1. Розробити та впровадити систему надання супутніх послуг, в тому числі за допомогою системи маркетингових досліджень та за допомогою розробленої системи збалансованих показників.
		2. Збільшити управлінський прибуток, використовуючи відсутність потенційних конкурентів на ринках основної діяльності підприємства та сприятливу динаміку інвестицій в Івано-Франківську область.
		3. Довести місію, цінності та бачення підприємства до персоналу та споживачів.
		4. Підвищити імідж компанії (зовнішній та внутрішній), змінивши психологію та свідомість персоналу для спрямування її на задоволення потреб споживачів та для зменшення впливу корпоративного конфлікту.
SТ- Стратегія	1. Частково покрити витрати на модернізацію мереж за рахунок споживача.
		2. Запобігти дефіциту грошових коштів, що пов"язані із зростанням дебіторської заборгованості, за рахунок застосування оперативних заходів до боржників та подвійним контролем за виконанням завдань.
		3. Зменшити негативний вплив заполітизованості регуляторів і недосконалої тарифної політики за рахунок вміння менеджерів колективно визначати оптимальні шляхи досягнення довгострокових цілей виражених у фінансових показниках.
		4. Підвищити імідж компанії (зовнішній та внутрішній), в тому числі для зменшення впливу корпоративного конфлікту.
WТ- Стратегія	1. Розробити і впровадити систему збалансованих показників та систему мотивації для збереження ефективно працюючого персоналу шляхом підвищення реальних доходів та застосовуючи ефективні стилі управління.
		2. Розробити та впровадити стратегію розвитку систем SМАRТ та АСДТУ шляхом включення затрат на їх покриття у тариф або шляхом залучення додаткового грошового ресурсу.
		3. Створити дирекцію по персоналу із затвердженою стратегією, направленою на створення системи мотивації з метою збереження ефективних та кваліфікованих кадрів, комплексного підходу до розробки мотиваційних моделей.
		4. Створити автоматизовану систему управлінського обліку технічних характеристик основних засобів.
		5. Скласти план капіталовкладень для районів, що розвиваються, спираючись на систему знань про об'єктивний стан мереж.

 

 

 

 

 

 

Тип Стратегії	SWОТ-Стратегії
WO- Стратегія	1.   Добитися   прийняття   НКРЕ   постанови   про   застосування   100% алгоритму.
		2. Удосконалити організаційну структуру управління, чітко розмежувати зони відповідальності центрального офісу.
		3. Розробити систему маркетингу, щоб використати можливості, які з'являються в зв'язку із сприятливим ростом інвестицій в область та ростом доходів населення.
		4. Оптимізувати процес планування та здійснення поставок ТМЦ, що дасть можливість:   •  зменшити витрати  на експлуатацію;   •  отримувати додаткові  доходи від супутніх послуг;   •  раціонально  використовувати обмежені матеріальні  ресурси.
		5. Розробити стратегію розвитку інформаційних технологій.

Загальна стратегія ВАТ «Прикарпаттяобленерго» - збільшення доходів та підвищення внутрішньої ефективності, спрямованість  на зовнішнє середовище, утвердження  позитивного іміджу компанії .

Конкурентна стратегія - прибутковість  компанії за рахунок надійності енергопостачання з використанням політики цін  і тарифів без шкоди навколишньому  середовищу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСЬКОЇ ТА АМЕРИКАНСЬКОЇ    МОДЕЛЕЙ   МЕНЕДЖМЕНТУ

У вітчизняній економіці поступово  формуються умови для суттєвого  підвищення ефективності та прибутковості  роботи підприємств, їх орієнтації на реального споживача.

Сучасний  менеджмент - це тисячі можливих варіантів  та нюансів управлінських рішень. Багатоваріантність, гнучкість та неординарність господарських комбінацій, не повторюваність дій, їх залежність від певної ситуації складають основні особливості  сучасного управління. Сьогодні вже  ніхто не сумнівається у необхідності вивчення зарубіжного досвіду менеджменту. Однак не існує «патентованих» рецептів того, як за короткий час і з мінімальними витратами забезпечити вирішення  проблем, що стоять перед підприємствами, як повинні змінюватися конкретні форми і методи управління в умовах дії існуючих чинників зовнішнього середовища. Для виявлення правильних відповідей на багато питань, що закономірно виникають при виробленні нової стратегії розвитку та переорієнтації систем управління на ринкові умови, необхідно досконало вивчити те, що роблять і що робитимуть передові компанії провідних країн світу.

Теорія і практика менеджменту  демонструє два чітко сформованих  підходи в управлінні - японську та американську моделі менеджменту. При  збігу загальних, стратегічних напрямів боротьби за лідерство існують і  особливості в підходах провідних  японських та американських компаній до того, як забезпечити свої переваги в економічному суперництві на світовому  ринку. Принциповою відмінністю  двох названих моделей менеджменту  є те, що японська, побудована на колективізмі, а американська - на індивідуалізмі та конкуренції між людьми. Всі  інші відмінності є похідними  від названої вище (таблиця 2.1) [13].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця   2.1   -   Порівняльна  характеристика  японської  та   американської    моделей менеджменту

 

Критерії	Японська модель	Модель США
1	2	3
1. Характер прийняття управлінських рішень	Прийняття рішень за принципом консенсусу	Індивідуальний характер прийняття рішень
2. Відповідальність	Колективна	Індивідуальна
3. Структура управління	Нестандартна, гнучка	Суворо формалізована
4.Характер контролю	Колективний	Індивідуальний контроль керівника
5. Організація контролю	М'який неформалізований контроль	Чітко формалізована жорстка процедура контролю
6. Оцінка результатів діяльності керівника	Сповільнені оцінка роботи працівників і службове зростання	Швидка оцінка результату та прискорене просування по службі
7. Оцінка якостей керівника	Вміння здійснювати координацію дій та контролювати	Професіоналізм та ініціатива
8. Спрямованість управління	Орієнтація управління на групу, підвищена увага до людини	Орієнтація управління на окрему особу, увага до людини як до виконавця
9. Оцінка результатів діяльності персонату	Досягнення колективного результату	Досягнення індивідуального результату
10. Стосунки з підлеглими	Особисті неформальні стосунки	Формальні стосунки
11. Кар'єра	Просування по службі з врахуванням  віку, вислуги років та лояльності до фірми	Ділова кар'єра зумовлюється особистими досягненнями
12. Підготовка керівників	Підготовка універсальних керівників	Підготовка вузькоспеціалізованих керівників
13. Оплата праці	Оплата праці за показниками роботи групи, стажем	Оплата праці за індивідуальними досягненнями
14. Термін зайнятості на фірмі	Довгострокова зайнятість керівника на фірмі, довічний найм	Зайнятість на контрактній, договірній основі, короткостроковий найм
15. Загальний принцип управління	"Знизу - догори"	"Зверху -донизу"
16. Штатний розпис	Відсутність чітко визначених посад і завдань всередині організації	Функціональна підпорядкованість і  чіткі межі повноважень
17. Підвищення кваліфікації	Без відриву від виробництва (на робочому місці)	Відокремлено, за спеціальними програмами підготовки

 

 

 

 

2.1 Принципи формування і підготовки кадрів

Віце-президенту однієї із самих великих  компаній США, що входять у першу  десятку компаній з найефективнішою  системою управління, було задане питання: чим, на його думку, буде визначатися  розвиток американської економіки  в найближчі 10 років? Він відповів, що на новому етапі техніка, капіталовкладення, контроль інфляції вирішального впливу не матимуть. Усе буде залежати від  того, як ми сприймемо той факт, що в Японії вміють керувати краще нас. І це слова одного з найбільших бізнесменів країни, що донедавна  була управлінською Меккою для усього світу. Досить у цьому плані згадати  видану в 60-ті роки книгу французького фахівця Жана-Жака Сервана Шрайбера «Американський виклик Європі». Він стверджував тоді, що США в остаточному підсумку колонізує Європу не своєю технікою і технологією, а умінням організовувати виробництво, умінням керувати. Дійсно, дотепер мають величезний авторитет всесвітньовідомі Гарвардська, Слоуновська та інші школи бізнесу, що готують управлінську еліту не тільки для США, а й для інших країн світу. Однак акценти в частині найбільш ефективного управління в останній чверті XX століття дедалі більше стали зміщатися в напрямку вивчення і виявлення головних факторів, що дозволяють японському менеджменту досягати більш ніж вражаючих успіхів.

Відомий управлінський бум початку  другої половини XX століття на Заході з акцентом на США. Японія була єдиною країною, що не посилала своїх менеджерів учитися за кордон. І якщо на Заході менеджери мають в основному освіту юриста чи економіста (фінансиста), то в Японії вони здебільшого мають інженерну освіту. А звідси і реакція на умови, що постійно змінюються. Коли приймається, допустимо, закон про чистоту повітря, керівництво "Форда" чи «Дженерал моторз» насамперед дає завдання своїм юристам — а чи не можна знайти лазівку. А компанії «Тойота» і «Ниссан» дають завдання своїм інженерам — знайти технічне рішення проблем відповідно до законодавства. Японські   керівники,   як   правило,   не   мають   формального   управлінського утворення, тоді як у США звання магістра ділового адміністрування є головним пропуском у систему управління. А звідси і широка мережа «шкіл бізнесу», що функціонують при американських університетах. Перша «школа бізнесу» Уортонська - була заснована в США в 1881 р., Гарвардська - у 1911 році.

Відсутність «шкіл бізнесу» у японських університетах є  результатом того, що японські фірми воліють готувати керівників за власними програмами усередині фірми, а не купувати їх в університетах. З урахуванням системи довічного найму це цілком логічно і виправдано, тому що фірма готує керівників і фахівців так, як вважає потрібним і знає, що підготовлений фахівець нікуди не піде. Американці ж наголошують на стандартизації управління, а звідси і централізація підготовки керівників з використанням стандартних програм.

Японці вважають, що головне завдання університету - забезпечити всебічний  розвиток особистості на загально академічній  базі, тобто випустити людину із широким кругозором.

Згідно з точкою зору Дугласа  Макгрегора, одного з видних педагогів  Слоунівскої школи бізнесу Массачусетського технологічного інституту, є дві  основні теорії управління: теорія X і теорія У. Відповідно до теорії X люди за природою ледачі, безвідповідальні й їх потрібно постійно контролювати. Відповідно до теорії У, люди у своїй основі працьовиті, відповідальні і мають потребу тільки в підтримці і заохоченні.

Стосовно до японського управління, як вважає ряд фахівців, ні теорія X, ні теорія У не підходять. І ніби на відміну від них японські методи управління названі теорією Z, головний постулат якої полягає в тому, що основна роль у підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто трудиться на цьому підприємстві. Зокрема, так трактує японське управління Вільям Оучі у своїй книзі «Методи організації виробництва. Японський і американський підходи» (М.: Економіка, 1984). Основна теза цієї теорії, її перша, можна сказати, заповідь - довіра людині. Інша не менш важлива теза - врахування особливостей і характерів працюючих [4].

Особи, що добровільно звільнилися  з компанії, незалежно від того, скільки вони в ній пропрацювали, і займаної посади, в іншу компанію в систему ДН не приймаються. Після виходу на пенсію працівник може залишитися чи повернутися на роботу в ту ж компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників. Потрапити в систему ДН непросто. Великі фірми приймають молодь звичайно з цілком визначених вузів і шкіл, що вважаються елітарними і потрапити в які молоді японці прагнуть починаючи в деяких випадках з дитячого садка. Вузи і школи розташовуються в порядку рангової (престижної) значимості. На першому місці серед вузів, наприклад, стоїть Токійський університет. При цьому слід зазначити, що кожна велика фірма чи держустанова має визначену квоту прийому на роботу з престижних навчальних закладів.

Багато великих вузів субсидіюються  державою, що дає можливість брати  участь у конкурсних іспитах різній молоді. Конкурси високі, і проходять  тільки дуже добре підготовлені. Тому вибудовується ланцюжок: престижний дитячий садок— престижна початкова  і середня школа — престижний вуз. А далі ДН.

Фахівці вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної й економічної структури Японії і практично неповторний, наприклад, у США й інших країнах з таких причин:

1. Великі фірми в Японії двічі в рік виплачують працюючим винагороду, що складає однаковий відсоток від їхньої зарплати. Цей відсоток залежить тільки від діяльності фірми в цілому. Якщо фірма працювала погано - виплати менші, якщо добре - більші. У США ж зарплата залежить від конкретного внеску працівника і вона може в нього зростати, хоча у фірми справи можуть йти гірше.