Великие менеджеры

Он так же создал так  называемые «посты качества», которые  были призваны вовлечь работников компании в наблюдение за качеством выпускаемой  продукции. Так же он способствовал  созданию  «программу качества», осуществляемую совместно профсоюзом автомобильных  рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашала: «Вопрос о  качестве нельзя смешивать с другими  спорными вопросами и решать путем  обычной конфронтации между рабочими и администрацией».

Но после долгих лет  удачной и кропотливой работы сложилось так, что Генри Форд II начал подозревать Ли Якокку в том, что он хочет захватить власть в компании «Форд». Генри Форд II начал искать способы, чтобы сместить Ли с места главы компании. И вскоре это ему удалось. Но Ли Якокка не сломался и смог найти применение своим знаниям в компании «Крайслер», куда его позвали после увольнения.

Талант настоящего менеджера Ли Якокка проявил, когда он вступил на место главы компании «Крайслер» и начал возрождать её к жизни.

Сразу же после того, как Ли Якокке предложили должность главы компании «Крайслер» он  понял, что компании находится в глубоком кризисе и ей требуется генеральная реконструкция. Здесь никто по настоящему не работал, да и не хотел работать, в компании не было даже элементарного учёта всех финансовых операций. В такой тяжёлой ситуации пришлось начинать работу Ли Якокке.

Перед тем, как предпринять  преобразования в корпорации «Крайслер» Ли Якокка попросил подготовить «справку о ликвидации» компании «Крайслер» одной из Лос-анжелесских консультативных фирм. Из этого документа ясно следовало, что в случае объявления банкротства все займы будут заблокированы на период от пяти до десяти лет в судах, а банки не смогут прибыльно использовать значительную часть своих инвестиций. Это не входило в планы Ли Якокки и поэтому он начал борьбу за выживание компании «Крайслер».

Первое, что нужно было сделать Ли Якокке – это собрать команду отличных менеджеров. Он привлек сюда из корпорации «Форд» всех известных ему способных администраторов — специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, он стал подыскивать талантливых менеджеров из фирм «Дженерал Моторс» и «Фольксваген». Таким образом, у Ли сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества машин компании.

После этого он сделал символический  шаг: уменьшил жалование себе до одного доллара. Этим шагом он хотел подать пример своим подчинённым, чтобы  они поняли, что нужно принести небольшую жертву для возрождения  компании «Крайслер». Ли Якокка называл это равенством жертв, по его мнению компания не возродилась если бы люди не захотели принести жертву ради её возрождения.

Так же Ли пришлось закрыть некоторые заводы, потому что они были убыточными. Это вызвало много протестов, но люди должны были понимать, что компания вынуждена идти на крайние меры. Любой из тех групп, с кем имела дело корпорация, нелегко было идти на уступки. Но, поняв, какой тяжелой оказалась ситуация, и убедившись в том, что другие группы тоже вносят свою лепту в решение проблем компании, они откликликались довольно быстро.  Исключение составили банки. У Ли Якокки ушло очень много времени на получение отсрочки платежей на сумму 655 миллионов долларов от его четырехсот кредитных учреждений.

Ли Якокка решил добиться у государства выдачи гарантированных займов и тем самым сделать ещё один шаг к возрождению компании. Но это оказалось очень тяжёлым делом, так как государственные служащие не хотели давать займы компании, терпящей крах. Они утверждали, что фирма, которая не может существовать без посторонней помощи - не место на рынке. Поэтому Ли Якокке пришлось долго доказывать, что если государство поможет компании,  она выйдет из кризиса, но если компания потерпит крах, то на улице окажутся тысячи людей. Государство не будет получать налоги, а вместо этого будет выплачивать социальные взносы, оставшимся без работы людям. В конце концов ему удалось убедить чиновников в своей правоте и они проголосовали за выдачу займов компании «Крайслер».

Ли Якокка сумел сконструировать и запустить в производство несколько новых моделей машин (например модель «К»). Эти модели оказались удачными с точки зрения спроса на них и, это спасло компанию, ведь если бы они выпустили неудачную модель, компания непременно разорилась бы. В распространении этих моделей большую лепту внесла реклама, составленная агентством «Кенион энд Экхард», несколько рекламных роликов были сняты и с участием Ли.

Через годы упорной работы  «Крайслер» стала стабильно развивающейся  компанией с выверенной стратегией развития, с стабильным настоящим и светлым будущим. И в этом немалая доля успеха и огромная работа, которую сделал Ли Якокка.

Уже после своего ухода  из компании Ли Якокка продолжал бороться за то, чтобы государство начало помогать американским автомобильным компаниям в борьбе против японских компаний. Он ратовал за то, чтобы государство применяло протекционистские меры на автомобильном рынке и снизило огромные сборы с автомобильных компаний.

До теперешнего момента Ли Якокка продолжает оставаться энергичным и умным человеком, который стал одним из величайших менеджеров в мире.¹¹

Личностные качества и  методы управления Ли Якокки особенно проявились в том, как он вёл себя на руководящих должностях.

С самого начала Ли показал себя, как умный и схватывающий на лету все нюансы управления человек. Ему повезло с наставниками. С самого начала работы его в компании «Форд» ему помогали непосредственные начальники (Меррей Кестер, Чарли Бичем, Макнамара). Они оказались умными и опытными людьми, которые были способны передать свой опыт другим людям. И этот опыт оказался надёжным базисом для его будущей карьеры и жизни Ли Якокки.

В тридцать шесть лет Ли Якокка стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании.  С этого момента он начал вырабатывать свою систему управления организацией и формулировать те личностные качества, которые присущи настоящему менеджеру. Ему также предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт, приобретенный им в системе продаж и маркетинга.

Ли Якокка понял, что менеджер, прежде всего должен быть решительным, он говорил: «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию решительность». Эта решительность проявляется в том, как менеджер принимает решения, поэтому он должен уметь «сводить всю информацию воедино, составлять себе расписание работ и действовать».

Ли Якокка всегда придерживался консервативного стиля управления. Если он шёл на риск, то лишь после того как технологические и рыночные исследования подкрепляли его чутье. Он был способен действовать по интуиции, но только если его предчувствия базировались на фактах. Он говорил: «Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии». Поэтому известная степень риска была совершенно необходима для него. Иногда, в работе менеджера, следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.

Ли Якокка всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент он становился безжалостным начальником. «0'кей, я всех выслушал,— говорил он.— А теперь послушайте, что мы будем делать». Поэтому самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. По мнению Ли Якокки менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов.

Ещё один аспект управления, по мнению Ли Якокки, заключается в том, что оно представляет собой не что иное, как настаивание других людей на труд. Для этого менеджер должен обладать ораторским искусством, он должен уметь правильно выразить свои мысли перед аудиторией. Ли считал, что человек не может быть менеджером, если он не умеет довести до людей свои мысли. Но не только это характеризует истинного менеджера. По мнению Ли хорошему менеджеру нужно уметь слушать но крайней мере так же, как уметь говорить, ведь подлинное общение — процесс двусторонний.

Настоящий менеджер также  должен замечать хорошего работника  и уметь поощрять его.

Ли Якокка никогда не брал всю работу на себя, он всегда помнил слова своего наставника Чарли Бичема: «Ты стремишься все делать сам, ты не умеешь перепоручать дело другим». Именно он научил Ли тому, как ставить перед другими цели и как настраивать их на достижение поставленных целей.

Одной из сильных сторон менеджера также должно быть умение работать в коллективе. Если этого  нет, то каким бы хорошим не был  менеджер, он никогда не сможет привнести  свой вклад в общее дело. Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, которую Ли Якокка не терпел: «У него не ладятся отношения с людьми», это для менеджера, он считал неприемлемым. Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами.   Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в собственном успехе Ли Якокки.

Менеджер должен знать  себе цену и уметь преподносить себя и свои достоинства. Он не должен прятать  от других свои достижения. По мнению Ли Якокки это плохо для менеджера, так как ему будет трудно взобраться по служебной лестнице. Менеджер также обязан обладать твердым «я».По словам Ли Якокки: «Человек, обладающий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он имеет трезвое представление о том, чего он может добиться, и решительно движется к достижению своей цели».

Последнее, что хотел бы подчеркнуть Ли Якокка – это то, что ключ к успеху вовсе не в информации - он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов он всегда подыскивал лишь неутомимых работников. По мнению Ли Якокки: «Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня»».¹²

Заключение

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную работу. В социально - политической жизни  этот период перехода к демократии, в экономике – от административно - командной системы к рынку. В  жизни от -дельного человека – превращение его из « винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны уже тем, что они требуют изменения нас самих.

Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам  судьбы, к конкуренции, определяют словом challenge ( вызов ). Согласно этому понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны, как возможности, так и угрозы. Для того чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, необходимо овладеть новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт – постижение науки и искусства менеджмента .

Известен факт – ежегодно в США возникает около 2 млн. предприятий  и 70% из них обречены на банкротство. Причины, по которым одни предприниматели  успешны в бизнесе  а другие – нет, всегда вызывали интерес не только у обывателей, но, естественно, и у людей,  профессионально занимающихся вопросами экономики и управления. Не случайно в экономически развитых странах такой популярностью пользуются бизнес -бестселлеры, являющиеся, по сути, рассказами наиболее известных менеджеров о том, как они добивались успеха. «Карьера менеджера» Ли Якокки, «Жизнь и сказки Уолта Диснея» Уолта Диснея, «Пророки во тьме » Дэвида Т.  Кернса и Дэвида А. Недлера, «Завоевание пространства» Дэвида Пакарда, «Сделано в Японии » Акио Морита – эти книги в свое время были лидерами продаж на рынке бизнес -изданий.

В России менеджеры в большинстве  еще не достигли возраста, когда  пишут мемуары. Тем не менее, и  у нас в стране интерес к  деловым успехам не менее высок, чем за рубежом. Поэтому и в  России с началом рыночных преобразований начали появляться книги, описывающие  опыт российских бизнесменов. Первым отечественным  бизнес - бестселлером можно считать  книгу создателя и бывшего  председателя правления кооперативного банка « Восток» Рафиса Кадырова « Записки банкира». Продолжением этого литературного направления стала появившаяся позже книга Владимира Довганя « Как я стал Довганем». Популярностью пользуется и эпическое полотно « Большая пайка», созданное Юлием Дубовым. Наиболее известной из таких книг на Западе можно считать издание двух мэтров от управления – Тома Питерса и Роберта Уотермена « В поисках эффективного управления ». Оказалось, что через пять лет после ее публикации из 43 компаний, которые определялись авторами как преуспевающие, лишь 14 имели неплохое положение на рынке. Еще через 5 лет свои позиции удалось сохранить всего 5 фирмам. Многие же из героев книги просто перестали существовать в бизнесе. В этом отношении показателен также пример рейтингов лучших компаний года популярного английского журнала по вопросам управления Journal of Marketing Management. Из 12 лучших фирм в этих рейтингах 1979–1990гг к настоящему времени, 2002г, «в живых » осталось лишь 5, и лишь одну из них можно назвать преуспевающей.