Великие менеджеры

• не следует бояться  возможных неудач, так как «неудачи дают только повод начать снова и  более умно»;

• не следует бояться  конкуренции и вместе с тем  не следует стремиться к нанесению  вреда делу и жизни другого  человека, являющегося вашим конкурентом;

• не следует ставить  получение прибыли выше работы на пользу потребителей. «По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося  большую пользу, должно приносить  большой доход»;

• «производить — не значит дешево покупать и дорого продавать». Покупать сырье и материалы следует  «по сходным ценам», добавляя в  процессе производства незначительные дополнительные расходы, но добиваясь  при этом изготовления доброкачественной  продукции. «Вести азартную игру, спекулировать  и поступать нечестно — это  значит затруднять только указанный  процесс».

Следуя сформулированным им принципам, Форд сумел резко увеличить  годовой объем производства автомобилей  с 18 664 в 1909 г. до 1 250 000 в 1920 г. При этом цена автомобиля неуклонно снижалась, за десять лет она упала с 950 до 355 долл. ⁸

В системе Тейлора центральное  место занимал ручной труд. Форд заменил ручной труд машинами, т.е. сделал дальнейший шаг в развитии системы  Тейлора. Он сформулировал основные принципы организации производства.

1. Максимальное разделение  труда, специализация. 

2. Широкое применение  высокопроизводительного специального  оборудования, инструментов и приспособлений.

3. Размещение оборудования  по ходу технологического процесса.

4. Регламентированный ритм  производства продукции. 

5. Механизация транспортных  операций.

На основе этих принципов  появилась возможность создания поточного производства, которое  позволяет повышать производительность труда рабочих, по существу, без вмешательства  мастера, которому не требуется самому подгонять рабочих. На поточной линии  это осуществляется автоматически  в связи с тем, что рабочий  вынужден сам приспосабливаться  к скорости движения конвейера и  других механизмов.

Большое значение при создании поточной линии имеет четкая техническая  и организационная подготовка производства и обслуживания рабочих мест. Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все необходимое  для работы (заготовки, материалы, инструменты, приспособления, тара, чертежи и  пр.) заблаговременно подается на рабочее  место. Таким образом, основному  производственному рабочему не надо отвлекаться на выполнение вспомогательных  операций и он все свое рабочее  время может посвятить выполнению порученной ему операции на своем  рабочем месте.

Поточные методы организации  производства способствовали возникновению  конвейерных методов работы (идею движущейся ленты Форд подсмотрел на одном мясокомбинате), где специализация  операций сочеталась с принудительным ритмом работы, задаваемым автономным движением предметов труда.

Первый конвейер был пущен  в 1913 г., экономический эффект от его  внедрения превзошел все ожидания. Каждую минуту с конвейера сходило  шесть готовых автомобилей. В  течение длительного времени  империя Форда с легкостью  держала в своих руках весь потребительский рынок автомобилей. Однако впоследствии, с возрастом, он утратил чувство новаторства  и уступил свои позиции другой американской компании — «Дженерал Моторс». В сентябре 1945 г. Форд отошел от дел и передал руководство компанией своему внуку — Генри Форду-второму. Дела компании «Форд Мотор» находились в упадке, ей грозило банкротство. Однако у внука оказалась хорошая интуиция на людей: он нанял знающих менеджеров, которые сумели уже к середине 50-х гг. XX в. вернуть компании былую мощь.

Конвейеризация производства способствовала резкому повышению  темпа, интенсивности и напряженности  труда рабочих при одновременной  его изнурительной монотонности. Конвейерный метод организации  производства поставил рабочих в  крайне жесткие условия. Им приходилось  неподвижно стоять по восемь часов  в день без каких-либо перерывов, выполняя одну и ту же операцию. Во время  работы запрещалось переговариваться: рядом ставили рабочих разных национальностей — индуса с немцем, финна с китайцем.

Г. Форд брал на работу женщин, бывших заключенных, эмигрантов, слепых и пр. «Труд — это источник счастья», — говорил он. Однако такое  счастье могли выдержать немногие. Рабочие и профсоюзы выступили  против фордизма. В 1912 г. их поддержал  Конгресс США, высказавшийся против использования системы Тейлора  на государственных предприятиях. В 1970-х гг. авторы доклада «Работа  в Америке» отмечали, что «промышленность  расплачивается за продолжающуюся приверженность к практике Тейлора низкой производительностью  рабочего и высоким уровнем саботажа, прогулов и текучести кадров».

В системе Форда повышается роль и значение внутрипроизводственного  оперативного планирования и, в частности, поддержания на требуемом уровне оборотных заделов между смежными операциями с различной длительностью  времени на их выполнение. Кроме  того, в системе Форда повышается роль контроля за качеством продукции. В случае появления брака дефектные детали и узлы немедленно изымаются с конвейера, так как малейшая задержка в его работе может привести к остановке всего процесса производства.

Так же, как и Тейлор, Форд придавал большое значение работе распределительного бюро, которое разрабатывало подробнейшим образом весь производственный процесс  изготовления продукции, вплоть до деталей  и операций. Однако в системе Форда  теряет свое значение инструкционная карточка, которой отводилась значительная роль в системе Тейлора. Это связано  с тем, что в основе работы конвейера  лежит такт (темп). Интенсивность  труда рабочего непосредственно  связана с темпом и скоростью  движения конвейера, которые четко  рассчитываются. На конвейере работают низкоквалифицированные рабочие, не имеющие специальной подготовки. Этим достигается высокая взаимозаменяемость рабочих, и предприятие не зависит от них.

Согласно основной концепции  Форда, предприятие должно развиваться  как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления  производства выпускаемой продукции. Так, производство автомобилей невозможно без проката черных металлов. В  связи с этим Форд налаживает свое металлургическое производство. Металлургическое производство, в свою очередь, требует  железной руды и угля. Поэтому Форд приобретает железные рудники и  угольные шахты. Для перевозки всех этих материалов необходим транспорт, и Форд оснащает производство железнодорожным  транспортом, автобазами, пароходами и  пр. Кроме того, Форд налаживает изготовление всех необходимых для производства основной продукции комплектующих  изделий — электротехнических, резиновых  и др. Применение подобной структуры  организации производства было вполне оправдано в условиях, когда рыночные отношения не получили должного развития. Форд видел в этой организационной  структуре следующие преимущества: во-первых, независимость от изменений  условий работы и конъюнктуры  взаимосвязанных отраслей промышленности; во-вторых, возможность подчинения всех вспомогательных и обслуживающих  производств и предприятий ритму  работы основного — производства автомобилей.

Значительное внимание в  системе Форда уделялось вопросам стандартизации как основного, так  и вспомогательного производства, что  позволило резко сократить затраты  средств, сил и времени.

В социальном плане Форд продолжал развивать основное положение  системы Тейлора о гармонии интересов  предпринимателя и рабочего.

Появление системы Форда  связано с тем этапом общего кризиса  капитализма, когда империализм, и  прежде всего американский, пытался  найти новые направления своего развития путем создания крупнейших трестов и синдикатов, стремящихся в собственных интересах регулировать производство и сбыт продукции, чтобы избежать кризисов перепроизводства. Форд считал свою фирму гарантированной от кризисов перепроизводства, а рабочих — от безработицы.

Однако и концепция  Форда, и его фирма потерпели  крах во время кризиса 1929—1933 гг. Не выдержало также испытания временем одно из основных положений концепции  Форда о преимуществах замкнутой  организации производства в рамках одной фирмы. Разрушение этого положения  связано с развитием специализации  и кооперирования.

Школа научного управления связана с именами К. Барта, С. Томпсона, Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбрет, которые в течение многих лет являлись ближайшими сотрудниками Тейлора. Такие же исследователи, как Г. Форд и Г. Эмерсон, непосредственно с Тейлором не работали, но они опирались в своих исследованиях на идеи и основные положения его работ.⁹

2.2. Лидо Энтони Яккока- личностные качества истинного менеджера

Лидо Энтони «Ли» Якокка (Lee Iacocca), родился в 1924 году в городке Аллентауне, штат Пенсильвания. Детство его не было безоблачным из-за постоянных издевательств одноклассников. Избежал призыва в армию по причине перенесенного ревматизма. Благодаря этому не погиб на фронте, как те, кто был призван в это время.

После школы Якокка поступил в Лихайский университет. Через некоторое врем его пригласили в Принстон. Защитив диплом, Якокка начал свою карьеру в компании «Форд». Его амбиции привели в конце концов к должности одного из директоров корпорации. Кстати, именно в период работы в компании у него появилось прозвище «Ли», как он сокращал свое имя Лидо при телефонных разговорах.

Ли Якокка показал себя как умный и смелый руководитель в трудных ситуациях во время работы в компаниях «Форд» и «Крайслер». В нём гармонично сочетаются такие качества руководителя как: способность не терять в трудные минуты самообладания и всегда уметь находить выход из них, он не боится совершать нововведения, отличается нестандартным подходом к решению проблем и умением использовать опыт, полученный в процессе своей деятельности.¹⁰

После того, как Ли Якокка пришёл на работу в компанию «Форд», его определили стажёром. Но проработав девять месяцев в этой роли он понял, что его сильнее притягивает работа маркетолога. Ли обратился к руководству и его перевели в отдел, работающий с дилерами компании. Отсюда началась его управленческая деятельность. Ли повезло со своими руководителями. Они очень помогали ему в работе, но продвижение вверх по служебной лестнице осуществлялось исключительно благодаря его стараниям.

В возрасте тридцати шести  лет Ли Якокка стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй но величине в мире автомобильной компании.

Первое, что сделал Ли Якокка на своём посту – ввёл систему квартальных отчётов для менеджеров низшего звена. Это своеобразный итог сделанного и намечание целей на следующий квартал, так же это даёт возможность каждому работнику проявить свои возможности и вести диалог со своим непосредственным начальником для улучшения работы компании.

Ли Якокка говорил, что лучшее качество менеджера это решительность, особенно во время принятия решений. Он считал, что менеджер должен уметь не только говорить, но и слушать, то есть вникать в проблемы своих подчинённых и уметь разъяснить им какие задачи он ставит перед ними. Менеджер, по его мнению, должен уметь ставить цели перед другими людьми,  настраивать их на достижение поставленных целей, также он должен уметь взаимодействовать со своими коллегами.

Самый верный способ глубоко  разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами.   Взаимовлияние  двух или трех собеседников может  оказаться необычайно плодотворным, и это сыграло большую роль в успехе Ли. Ключ к успеху вовсе не в информации, а в людях, считает он. Поэтому для высших управленческих постов Ли подыскивал лишь неутомимых работяг, потому что они доступны для других людей и трудятся не покладая рук. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело.

Также он смог собрать команду  молодых инженеров, плодом работы которых  стала машина «Мустанг», ставшая  одной из самых продаваемых машин  в мире.

Ли Якокка сделал ещё несколько нововведений – до него в Детройте нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его приобрести, а он применил новый подход: сначала он выяснял, что нужно потребителю, а уже потом производил нужную им продукцию.

На посту вице – президента компании «Форд» и заведуя отделением «Линкольн-Меркьюри» Ли Якокка столкнулся с тем, что это отделение переживало большие трудности на рынке сбыта своей продукции. Он вывел это отделение из кризиса создав две новые модели машин. Он сумел широко разрекламировать их и вскоре отделение «Линкольн-Меркьюри» вышло из кризиса и стало приносить доход компании «Форд».

Он настоял также на осуществлении программы «избавления  от убыточных участков» уже в  роли главы компании «Форд». В такой  большой компании, как компания «Форд», существовали десятки операций, приносивших  либо убыток, либо минимальную прибыль, а Ли всегда говорил, что нужно применять операции  приносящие прибыль. В качестве президента фирмы  главной задачей Ли Якокки стало изыскание сотен различных способов сокращения издержек и увеличения прибыли. 

Он говорил, что все  хозяйственные операции можно, в  конечном счёте свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. «Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить», - утверждал он.