Великие менеджеры

- отсутствие необходимых сложившихся норм деловой этики бизнеса, нарушение предпринимателями элементарных этических правил при осуществлении бизнес- операций, невыполнение данных ими обязательств, нарушение договоренностей, желание подчас решить свои проблемы за счет и в ущерб интересам другой стороны;

- отсутствие сформировавшихся правил делового этикета, культуры поведения;

- эффективность деятельности многих организаций и конкретные ее показатели - производительность труда, эффективность использования и экономия тех или иных ресурсов не являются пока объектами управления;

- отсутствие заинтересованности у многих организаций во внедрении систем управления качеством, недостаточное внимание к качеству вырабатываемых товаров и оказываемых услуг;

- отсутствие у менеджеров всех рангов глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Малая часть менеджеров обладает этими знаниями, далеко не все стремятся получить их, чтобы использовать на практике. Большинство из них работает по принципу: главное - любой ценой заработать как можно больше денег сегодня. Это приводит к появлению огромного количества фирм-однодневок, ничего не дающих для общества, что отрицательно сказывается на построении рыночной экономики;

- значительная зависимость условий и оплаты труда наемных работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы - "феодализм отношений". Имеет место бесправие наемных работников, их "рабское поведение" и произвол руководства, чиновников. Это связано с безработицей и низкой культурой менеджеров и наиболее сильно проявляется в малых городах;

- распространенность в отношениях подчиненных к руководителям раболепства, подхалимства, лести и угодничества, а потому необъективной оценки их деятельности и лояльности (там, где следовало бы предъявить к руководителям те или иные требования);

- неуважение к людям и игнорирование этики управления. Не секрет, что люди, работающие в государственных и частных организациях, считаются руководством "винтиками", которые в любой момент можно выбросить и заменить новыми. Работники всех уровней во многих организациях бесправны и беззащитны перед произволом руководства. Каждый из них может быть уволен без объяснения причин и выплаты заработанных денег. Сделки, а следовательно, и деньги нового работника могут быть присвоены руководством и поделены между ним и основным "костяком" сотрудников и т. д. Обман и хамство стали нормой поведения некоторых руководителей. Особенно это относится к так называемым "пульсирующим" фирмам, специфика которых заключается в постоянном наборе и увольнении через короткий промежуток времени новых сотрудников без оплаты их труда;

- низкий уровень механизации, автоматизации и компьютеризации управленческих процессов, хотя уровень информатизации и компьютеризации отечественных организаций в последние годы заметно повысился.

Вместе с тем имеется  ряд факторов, оказывающих непосредственное положительное влияние на становление  российского менеджмента:

- творческий подход российских менеджеров и специалистов к решению возникающих проблем;

- отрицание монокультурных моделей менеджмента;

- ориентация на гармонизацию во взаимоотношениях;

- общинный, коллективистский образ жизни и деятельности, группизм;

- стойкость, выносливость, работоспособность и энергичность россиян;

- стремление к новациям, поиску новых путей для достижения поставленной цели;

- способность быстро восстанавливать физические и духовные силы, адаптироваться в условиях быстро и кардинально меняющейся внешней среды;

- повышение общественной значимости и оценки менеджмента, профессионализация его, стремление к обучению и повышению профессиональной квалификации менеджеров;

- стремление субъектов хозяйствования всех форм собственности улучшить свои показатели за счет реформирования систем организации и управления, реализуя прежде всего два вида процессов:

• реорганизацию;
• реструктуризацию.

Несмотря на перечисленные  характеристики, российский менеджмент еще находится в стадии формирования и развития.⁴

1.4. Сравнительный анализ японской  и американской моделей менеджмента

Японская модель	Американская  модель
1.Философия фирмы
Со сменой руководства  философия фирмы не изменяется. Кадры  остаются, так как действует «система пожизненного найма»	Замена руководства фирмы  сопровождается сменной управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли  и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы  и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная  структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в  штаб- квартирах. Использование проектных  структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных  структур управления
4. Наем и кадровая  политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости  от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная заработная плата)	Наем работников на рынке  труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При наем работника в специальных «центрах оценки» проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости  от индивидуальных результатов и  заслуг работника
5. Организация  производства и труда
Основное внимание удаляется  цеху- низовому звену производства. Используется система «точно вовремя»(«Канбан») без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (Кружков) качества и осуществления жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками  строго не распределены. Работники  выполняют различные виды работ  в зависимости от ситуации; девиз-«действуй по обстановке»	Основное внимание уделяется  не производству, а адаптации с  внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных  инструкций. Ставки заработной платы  строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации.  Заработная плата устанавливается  в соответствии со спросом  и предложениями на рынке труда.
6. Стимулирование  работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются  два раза в год (каждый раз по два- три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование  и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом  фирмы, организация коллективного  отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, сем Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три  раза выше, чем президента японской фирмы
7. Внутрифирменное  планирование
Внутрифирменные отделения  имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10—15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения  показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются «стратегические  хозяйственные центры» (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных  средств.	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.

 

В таблице дано сравнение  японской и американской моделей  менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них. ⁵

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы  выяснить сущность японских методов  управления и перенести положительный  опыт Японии на свои предприятия. В 1950—60-е  гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как  уже отмечалось выше, «кружки качества»  и система поставок «точно вовремя» зародились в США, но не получили там  широкого распространения. Однако они  принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение — американские методы управления «человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы  к значительному успеху. Так, американская компания — «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания — «Дженерал Электрик» — «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

Сопоставление японской и  американской моделей менеджмента  показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.⁶

1.5. Современная концепция менеджмента

Развитие теории и практики управления во всем мире позволило  сформулировать современную концепцию  менеджмента, приведенную ниже:

1. Успех организации определяется  не рациональной организацией  производства, как считали представители  школы научного управления и  классической школы, а ее способностью  адаптироваться к изменениям (школа  науки управления).

2. Организация рассматривается  как открытая система, на которую  оказывает влияние большое количество  внешних факторов (международное  положение, политические и социокультурные факторы, состояние экономики в стране, законы, поставщики, потребители, конкуренты и др.).

3. Процесс управления  организацией — это непрерывный,  целенаправленный, постоянно повторяющийся  процесс, на который оказывают  воздействие факторы внешней  и внутренней среды. Процессный  подход рассматривает функции  управления как взаимосвязанные. 

4. Применение к процессу  управления организацией ситуационного  подхода позволяет принимать  управленческие решения в зависимости  от сложившейся ситуации и  достигать поставленных целей. 

5. Ориентация на человека  и его возможности, поэтому  основное внимание уделяется  демократизации управления, проблемам  руководства и лидерства, поведению  человека, изучению организационной  культуры, мотивации и т.п. 

Представляется, что эти  основополагающие положения менеджмента  будут не только сохранены в XXI в., но и получат свое дальнейшее развитие. Кроме того, менеджмент будет развиваться по следующим основным направлениям:

• рациональное сочетание  рынка и государственного регулирования;

• широкое использование  стратегического планирования и  управления в деятельности организаций;

• постоянная корректировка  целей организации как реакция  на изменения внешней среды;

• достижение стратегических и оперативных целей организации  за счет оптимального распределения  материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности организации;

• разработка новых методов  и приемов управления, позволяющих  организации более гибко адаптироваться к изменениям внешней среды;

• резкое повышение уровня квалификации и искусства менеджеров в управлении организацией;

• использование в практике управления оптимальных решении, выбранных  на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения проблемы;

• совершенствование структур управления за счет большей децентрализации  функций;

• постоянная забота о повышении  квалификации работников организации;

• максимальное использование  инноваций, экономико-математических методов, ЭВМ;

• развитие информационных систем, широкое использование глобальных информационных сетей (Интернет и др.);

• привлечение сотрудников к управлению организацией.⁷

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Генри Форд — основные принципы организации производства

Идеи Тейлора в области  организации производства продолжил  Генри Форд (1863—1947). Он автор двух книг: «Моя жизнь, мои достижения»  и «Сегодня и завтра». Первая книга  была переведена на русский язык в 1924 г., вторая — в 1928 г.

Форд родился в семье  мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. Два важнейших события детства произвели на него серьезное впечатление. В 12 лет он впервые увидел на дороге движущийся локомобиль, и в этом же году ему подарили часы. С детства он был «прирожденным техником». Увиденный локомобиль определил его дальнейшую судьбу.

В 15 лет Форд оставил занятия  в школе и определился учеником в механическую мастерскую в Детройте. В этом возрасте он уже мог не только починить любые часы, но даже изготовить вполне приличные часы. В молодые годы он имел более 300 часов. Одно время он хотел даже изготовлять  часы, но пришел к мысли, что не все  люди их будут покупать. А ему  хотелось наладить производство какой-нибудь продукции ддя массового потребителя. И он обратился к средствам передвижения.

В 1891 г. он разработал конструкцию  газолиновой тележки и несколько  лет занимался совершенствованием ее двигателя. Впервые Форд сумел  на ней проехать в 1893 г. Газолиновая  тележка, имеющая резервуар емкостью 12 л, пробегала 60 миль со скоростью 20 миль в час.

На базе этой газолиновой  тележки впоследствии был создан автомобиль «Форд»> модель «Т», который  имел уже четыре цилиндра, автоматическое пусковое устройство и был проще  своего предшественника при том, что стал удобнее и практичнее в использовании.

С 1893 г. Форд уже работает в должности главного инженера Эдисоновской компании Детройта, специализирующейся на освещении города. В 1899 г. он становится главным инженером Детройтской автомобильной компании и работает в ней по 1902 г. Деятельность в этой компании принесла ему известность изобретателя скоростных моделей автомобилей.

В 1903 г., Форд создает «Форд  синьер компани», контрольный пакет акций которой (51%) он приобретает в 1916 г. В 1919 г. его сын приобретает остальные — 41% акций. Весь пакет акций оказался в руках семьи Форда. Благодаря созданию автомобиля модели «Т» Форд сломал все прежние концепции, существовавшие в автомобильной промышленности. Эта модель пользовалась огромной популярностью среди покупателей — в 1908—1927 гг. было продано свыше 15 млн автомобилей этой модели. Это были дешевые и практичные автомобили, способные преодолеть и ухабистые проселки, и грязь, и снег, и песок, и даже каменную лестницу. В народе этот автомобиль называли «жестяной машинкой». Сам Г. Форд тоже ездил на такой.

Создавая автомобильное  производство, Форд писал, что цель его состояла в том, «чтобы производить  с минимальной затратой материала  и человеческой силы и продавать  с минимальной прибылью». Он отмечал, что «алчность есть род близорукости». Вместе с тем он имел громадную  прибыль за счет увеличения объема продаж. «Запомни: тот, кто слишком  гонится за прибылью, никогда не гребет деньги лопатой! Вот мне лично  просто нравится выпускать автомобили, которые раскупаются, как горячие  пирожки!» В основу организованного  им производства были положены следующие  принципы: