Управління плинністю кадрів на підприємстві

 

(2.3)

 

Визначимо зодоволенність працівників  на даній будівельній компанії:

 

Проблеми незадоволеності  працівників вивчаються за допомогою  анкет. Анкета для дослідження задоволеності працівників працею може складатися з таких питань:

1. Об'єкт незадоволеності  (режим, невідповідність кваліфікації, рівень відповідальності, відношення до керівництва, у колективі, заробітна плата, перспективи, соціальні відносини, несправедливість, напруженість і т.д.).

2. Куди є бажання піти (інший підрозділ, підприємство).

3. Причина рішення.

При аналізі плинності  кадрів особливу увагу необхідно  звертати на "потенційну плинність", обумовлену схованою незадоволеністю  працівників, її необхідно порівнювати  з реальною і досліджувати по групах працівників, що звільнилися, і причинам звільнення. Якщо, наприклад, схована плинність висока, а реальна – низька, у колективі діють внутрішні стабілізуючі чинники.

На основі даних, отриманих за допомогою анкетування працівників, можна визначити коефіцієнт потенційної плинності кадрів (Кпп):

 

(2.4)

 

 

 

Можна зробити висновок, що на ТОВ «Мідас-буд» коефіцієнт потенційної плинності кадрів є незначним.

Стан процесу плинності  характеризується загальним коефіцієнтом плинності (KJ, ідентифікованим коефіцієнтом плинності (К ) і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів. Загальний коефіцієнт плинності використовується для оцінювання розмірів плинності в цілому по організації і в її підрозділах. Він розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення чисельності працівників, звільнених за прогули й інші порушення трудової дисципліни та звільнених за власним бажанням, до середньоспискової чисельності працівників. Ідентифікований коефіцієнт плинності KJ використовується для оцінювання розмірів плинності за окремими статево-віковими, професійними, освітніми та іншими групами трудового колективу. Він розраховується як відношення чисельності звільнених у даній групі за прогули й інші порушення трудової дисципліни й звільнених за власним бажанням до середньоспискової чисельності працівників даної групи. Коефіцієнт інтенсивності плинності (К) є відношенням ідентифікованого коефіцієнту плинності (Ки) У даній групі, що виділяється в організації в цілому або окремих підрозділах, до коефіцієнта плинності KJ, розрахованого відповідно до організації в цілому або окремих підрозділів. Він показує, у скільки разів коефіцієнт плинності в даній групі більший або менший від загальної плинності. Значення К дає змогу визначити вплив на процес плинності таких факторів, як стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація працівників та ін., а також служить для контролю за результативністю окремих заходів щодо зниження плинності.

Для аналізу процесів стабілізації трудових колективів важливе значення мають також розрахунки коефіцієнтів змінюваності кадрів і періодів повного  відновлення колективу або окремих  професійних груп. Коефіцієнт змінюваності кадрів визначається як відношення звільнених працівників протягом року до загальної  кількості їх. Повний період змінюваності кадрів (у роках) розраховується за формулою:[17]

 

(2.5)

 

де П - повний період змінюваності кадрів;

Кзм - коефіцієнт змінюваності. Аналогічно розраховуються показники повного періоду змінюваності кадрів за окремими категоріями працівників і професійними групами. При цьому тривалий період змінюваності вважається добрим показником, а короткий - поганим. Метою управління плинністю кадрів є перш за все зведення до мінімуму протиріч між потребами й інтересами працівників і конкретних можливостей задоволення їх. Залежно від характеру причин плинності заходи щодо її зниження можуть бути:

- техніко-економічні (поліпшення  умов праці, вдосконалення системи  матеріального стимулювання і  нормування праці, управління  й організації виробництва, підвищення  рівня механізації й автоматизації  робіт, розвиток нових форм  організації праці й т. ін.);

- організаційні (удосконалювання процедур прийому й звільнення працівників, системи професійного просування, робота з молоддю і т. ін.);

- виховні (формування в працівників відповідального ставлення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки тощо);

- соціально-психологічні (удосконалювання стилю і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення й т. ін.);

- культурно-побутові (поліпшення побутового обслуговування й громадського харчування працівників, культурно-масової і спортивної роботи, поліпшення забезпеченості житлом, дитячими закладами, базами і будинками відпочинку тощо).

Управління персоналом набуває  дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом можна  визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного  використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних  підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та використанні власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми: аналіз та планування персоналу, підбір та наймання персоналу, оцінювання персоналу, організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу, атестація і ротація кадрів, мотивація персоналу, облік співробітників підприємства, організація трудових відносин на підприємстві, створення умов праці, соціальний розвиток та соціальне партнерство, кадрова безпека, правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку.

Однією з умов розвитку персоналу, який є запорукою успіху організації, є зниження плинності  кадрів. Для того щоб розробити і впровадити ефективні заходи, які допоможуть знизити плинність кадрів, проводять аналіз плинності.

Стан процесу плинності  кадрів характеризується коефіцієнтом плинності Кп, частковим коефіцієнтом плинності Кп.ч. і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів Кі.п.

Коефіцієнт плинності  кадрів використовується для оцінки розмірів плинності в цілому по організації і по окремим підрозділом4. Він обчислюється як відношення чисельності працівників, які були звільнені з підприємства протягом певного періоду за власним бажанням, а також за прогул, інші порушення трудової дисципліни, та іншими причинами, які не викликані виробничими потребами до середньої облікової чисельності працівників за звітний період (місяць, квартал, рік)

Частковий коефіцієнт плинності  кадрів використовується для оцінки розмірів плинності по окремим групам трудового колективу (віковім, професійним, освітнім ін.). він розраховується як відношення числа звільнених в даній групі за власним бажанням і звільнених за прогул та інші порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності працівників даної групи.

Коефіцієнт інтенсивності  плинності кадрів – відношення часткового коефіцієнту плинності по даній  групі, яка виділяється по організації  в цілому чи по окремим підрозділам, до коефіцієнту плинності, який вираховується по організації в цілому чи по окремим підрозділам. Він показує у скільки разів частковий коефіцієнт плинності по даній групі більше чи менше Кп. Якщо Кі.п.»1 це свідчить про середній, порівняно з організацією чи підрозділом рівні плинності кадрів у даній групі; Кі.п. <1 – про те, що інтенсивність плинності нижче середнього рівня, тобто про стабільність групи; Кі.п. >1 – про збільшену плинність. Значення Кі.п. дозволяють встановити вплив на процес плинності кадрів таких факторів, як стать, вік, рівень освіти, професія, кваліфікація працівників і т.д., а також служить для контролю результативності окремих заходів по зниженню плинності. Проте, низькі значення коефіцієнту інтенсивності плинності кадрів не завжди свідчить про нормальний розвиток колективу. Так Кі.п. »0,5 часто свідчить про старіння колективу.

 

(2.6)

 

де Чзв - чисельність звільнених працівників;

 

Повний період змінності  кадрів Пзм (в роках) розраховується за формулою:

 

(2.7)

 

 

Аналогічно розраховують показники повного періоду змінності кадрів по окремих категоріям працівників і професійним групам. При цьому довгий період змінності вважається хорошим показником, а короткий – поганим.

При аналізі плинності  увагу також приділяють потенційній  плинності, яка характеризує приховану  незадоволеність працівників. Вона досліджується по групам людей які звільнилися і причинами звільнення і порівнюється з реальною. Якщо, наприклад, прихована плинність висока, а реальна – низька, в колективі діють внутрішні стабілізуючі фактори.

Засновник французької школи  менеджменту А. Файоль вважав, що посередній менеджер, який тримається за своє місце, набагато бажаніший, ніж той, який є  талановитим, але за своє місце не тримається. Цей принцип викликає на сьогоднішній день неоднозначні оцінки і змушує задуматися про аргументи за і проти плинності кадрів.

У практиці не існує однозначного відношення до плинності кадрів. Багато залежить від культурних традицій, які склалися в суспільстві, від  цінності працівників для фірми  і можливості компенсувати звільнення за рахунок найму чи підготовки та просування по службі власних робітників. Часто керівники не безпідставно вважають, що дешевше і простіше вирішувати питання управління персоналом за допомогою плинності. Досить часто плинність використовують як компенсуючий фактор у процесі вивільнення робочої сили. Тут керуються наступними принципами. Плинність кадрів протягом року відносно рівномірна, тому рівномірно з’являються вільні робочі місця. Спеціалісти, з свого боку, оцінюють рівень плинності 3-5%, як величину, яка відповідає природному оновленню персоналу. Якщо ж рівень плинності перевищує 10-12%, то ситуація повинна викликати стурбованість керівництва.

 

3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ВДОСКОНЕЛЕННЯ ПРОЦЕСІВ УПРАВЛІННЯ ПЛИННІСТЮ КАДРІВ НА ТОВ «МІДАС-БУД»

 

При розробці конкретних заходів  керівництво ТОВ «Мідас-буд» керувалося результатами аналізу плинності, соціологічних і соціально-психологічних досліджень. В організаційному відношенні головними шляхами формування стабільних виробничого колективу є: турбота про постійні джерела комплектування підприємства робочими кадрами, організація дійової профорієнтаційної роботи; постійне вдосконалювання процесу виробничої і соціальної адаптації молоді в трудових колективах; визначення перспектив трудового шляху кожного працівника, розробка індивідуальних планів підвищення кваліфікаційного й загальноосвітнього рівня, організація мобільності кадрів усередині організації.[4]

Також виникла ідея впровадити у будівництво нової техніки й технології, перебудова структури робочих місць, наростання процесів вивільнення робочої сили вимагають оперативного і гнучкого перерозподілу кадрів. Надана працівникам можливість професійного і кваліфікаційного зростання, зміна виду діяльності, перехід з однієї дільниці на іншу будуть сприяти реалізації потреб працівників, поліпшенню міжособових відносин у колективі, що в результаті сприяє скороченню кількості звільнень і порушень трудової дисципліни. Тому одним із головних напрямів у роботі з формування стабільних виробничих колективів підприємство обрало розроблення і здійснення заходів щодо вдосконалення системи управління мобільністю кадрів усередині організації (планування трудового шляху працівника, організація його професійно-кваліфікаційного зростання, здійснення цілеспрямованих переміщень та ін.).

Необхідність мобільності  є практично в кожній організації, тому завдання кадрової служби ТОВ «Мідас-буд» полягає в тому, щоб якомога гармонійніше поєднати прагнення працівників з інтересами організації. Так, багато працівників, які бажають змінити місце роботи, хотіли б це зробити, не покидаючи підприємства. Разом із тим невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації, незадоволеність професією, невизначеність перспектив зростання виступають одними з основних факторів плинності.

Управління мобільністю  кадрів на підприємстві передбачає насамперед планування професійного просування від  некваліфікованої, малопрестижної праці  до праці творчої та цікавої. Це дає можливість реально вирішувати проблеми комплектування кадрами малопривабливих професій (вантажники, комплектувальники, робота на конвеєрі та ін.) за рахунок перетворення їх у початковий етап трудової діяльності працівника.

Управління процесами  внутрішнього переміщення працівників  передбачає вивчення їхніх намірів, зосередження одержуваної інформації в кадровій службі, її аналіз і планову  розробку заходів для внутрішнього руху кадрів у рамках соціального  планування з інформуванням кожного  працівника про перспективи, пов'язані  з переходом на іншу роботу. Таким  чином, управління мобільністю кадрів на виробництві спрямоване на раціональне  просування працівників, стабілізацію трудового колективу з урахуванням  інтересів, особистих планів працюючих  і базується на принципах однакових  можливостей для всіх працівників, черговості в професійно-кваліфікаційному і посадовому зростанні, а також  постійному розширенні можливості одержання  працівниками різноманітних благ, наданих  організацією. Необхідно, щоб кожний працівник, зарахований у резерв на професійне просування, знав, за який період, які професійні і кваліфікаційні навички та в якому обсязі він  має опанувати, які умови створені йому на підприємстві для успішного  оволодіння новою професією і  підвищення кваліфікаційної майстерності, знав орієнтовне місце і режим  своєї майбутньої роботи, умови оплати його праці на новому робочому місці.