Управління плинністю кадрів на підприємстві

При авантюристичній кадровій політиці керівництво організації не має якісного діагнозу розвитку ситуації, але намагається впливати на неї певним чином; кадрова служба організації не володіє засобами прогнозу кадрової ситуації та діагностики персоналу, однак в програму розвитку організації входять плани кадрової роботи, які орієнтовані на досягнення мети, важливої для розвитку підприємства, але не проаналізовані з точки зору змін в ситуації; план роботи з персоналом будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, можливо, вірному уявленні про роботу персоналу; проблеми в реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо посилиться вплив факторів, які раніше не розглядалися.[14]

Кадрова політика формує: вимоги до робочої сили на стадії наймання — до рівня освіти, стажу, спеціальної підготовки, статі, віку: відношення до «капіталовкладенням» у робочу силу, до цілснаправленого впливу на розвиток персоналу; відношення до стабілізації колективу (всього чи окремих підрозділів); відношення до нових працівників, програми їх адаптації і підтримки; готовність підтримати кваліфікацію персоналу чи здійснювати перепідготовку кадрів.

Кадрова політика, сформована на основі стратегії організації, сприяє реалізації цієї стратегії. Складовими частинами стратегії організації є такі види її діяльності, як:

- виробнича;

- фінансово-економічна;

- соціальна, пов'язана з задоволенням потреб персоналу організації (заробітна плата, соціальна підтримка).

Складові частини стратегії  безпосередньо впливають на кадрову  політику, так як визначають, які  кадри потрібні організації і  які фінансові можливості для їх відбору, а також які інтереси працівників можуть бути задоволені.

Комбінація кадрової політики по ступеню кадрових стратегій дозволяє сформувати таку кадрову політику для організації, яка забезпечує досягнення цілей організації і реалізацію стратегії розвитку. При виборі кадрової політики враховуються фактори, пов'язані з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації:

- стратегія розвитку організації;

- специфіка бізнесу, в якому працює організація;

- фінансові можливості організації, що визначаються із доцільного рівня витрат на управління персоналом;

- якісні і кількісні характеристики персоналу та напрямок їх зміни в перспективі;

- ситуація на ринку праці (кількісні і якісні характеристики пропозицій на ринку праці по професіям персоналу, організації, умови пропозиції);

- попит на робочу силу зі сторони конкурентів, рівень заробітної платні, що складається;

- вимоги трудового законодавства, культури роботи з персоналом.

Другим підґрунтям для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на свій персонал або персонал зовнішній, ступінь відкритості по відношенню до зовнішнього середовища з формування кадрового складу.

За цим підґрунтям традиційно виокремлюють закриту та відкриту кадрову політику.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація  є прозорою для потенційних працівників  будь-якого рівня, можна прийняти і починати роботу як із низької посади, так і з найвищої. Організація готова прийняти на роботу спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію без врахування досвіду роботи. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання, вихід на передові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація  орієнтується на залучення нового персоналу  тільки нижчого посадового рівня, а заміщення проводиться лише за рахунок працівників організації. Кадрова політика такого типу властива компаніям, що орієнтуються на створення певної корпоративної атмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів.

Якщо організація зацікавлена  в ефективно сформульованій, логічній та усвідомленій кадровій політиці, вона повинна прийняти до уваги необхідність реалізації низки етапів по її' проектуванню:[9]

• Етап 1. Нормування — узгодження принципів та цілей роботи з персоналом щодо принципів та мети роботи організації в цілому, стратегії та етапами її розвитку;

• Етап 2. Програмування — розробка програм шляхів досягнення мети кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов зовнішньої ситуації та її можливих змін. Цей етап передбачає організацію системи процедур та заходів по досягненню цілей, свого роду кадрових технологій, що закріплені в документах та спеціальних формах та обов'язково враховують як сучасний стан, так і можливі зміни;

• Етап 3. Моніторинг персоналу  — розробка процедур діагностики  та прогнозування кадрової ситуації. На цьому етапі важливо виявити  індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики та механізм вироблення конкретних заходів по розвитку та використанню знань вмінь та навичок персоналу. Для організацій, що проводять постійний моніторинг персоналу, велика кількість окремих програм кадрової роботи входять в єдину систему пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, прийняття та реалізації рішень.

Кадрова політика в організації  може здійснюватися за такими головними напрямками:

- прогнозування створення нових робочих місць з врахуванням впровадження нових технологій;

- розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, такі майбутніх завдань організації на основі вдосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

- розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості в задоволення працею;

- створення сучасних систем наймання та відбору персоналу;

- здійснення маркетингової діяльності в галузі персоналу;

- формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

- забезпечення рівних можливостей праці, її безпеки та рівних умов;

- визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

- формування нових кадрових структур і розробка процедур управління персоналом;

- покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

Як свідчить зарубіжний досвід, в сучасних умовах особливе значення має кожен працівник, так як зростає вплив якості його праці на кінцеві результати всього підприємства, у зв'язку з чим, моральне та матеріальне стимулювання, соціальні гарантії повинні бути основним аспектом кадрової політики, що проводиться в організаціях. Виплата надбавок і система участі працівників у розподілі прибутку повинні забезпечити високий рівень їх зацікавленості в кінцевих результатах діяльності організації. Щоб активно управляти персоналом, потрібно забезпечити постійний обмін інформацією між різними рівнями управління з кадрових питань. Кадрову політику проводять на всіх рівня управління: вище керівництво, лінійні керівники та служба управління персоналом.

Англійський спеціаліст у галузі кадрового менеджменту Д. Грест вважає, що кадрова політика організації повинна забезпечити;

- організаційну інтеграцію — вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та ефективно скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як "свою власну" і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;

- високий рівень відповідальності всіх працівників, лід яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, реалізацію визначених цілей у практичній роботі;

- функціональність — варіантність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);

- структурність — адаптація до безперервного навчання, організаційних змін, гнучкість організаційно-кадрового потенціалу, висока якість роботи і її результатів, умов праці (умови праці, зміст роботи, зацікавленість робітника).

З метою вивчення реакції колективу на певну кадрову політику необхідно проводити моніторинг та аналізувати ефективність кадрової політики. Адекватно вибрана кадрова політика забезпечує:

- своєчасне та якісне укомплектування зацікавленими кадрами виробничого і управлінського персоналу з метою забезпечення конкурентоспроможності, стабільності та надійності підприємства;

- стабілізацію колективу на основі врахування інтересів працівників і підприємства;

- раціональне використання робочої сили за кваліфікацією і у відповідності зі спеціальною підготовкою;

- ефективне використання майстерності і можливостей кожного працівника;

- створення умов задоволення персоналу своєю працею, в якій він зможе досягнути максимального самовираження;

- розвиток і підтримку на високому рівні якості життя, що робить працю в своїй організації бажаною;

- стимулювання кожного працівника до збереження доброго морального клімату в колективі;

- стимулювання бажання у працівників досягнення загальної цілі свого колективу.

 

2. УПРАВЛІННЯ ПЛИННІСТЮ КАДРІВ НА ТОВ «МІДАС-БУД»

 

1.  Загальна характеристика ТОВ «Мідас-буд»

 

Запорізька будівельна компанія ТОВ "МІДАС-буд" заснована в 2004 році шляхом злиття двох запорізьких  будівельних фірм, для ведення  діяльності у сфері будівництва  і реконструкції об'єктів громадського та промислового призначення, а також  здійснення технічного нагляду на об’єктах будівництва. Спектр виконуваних будівельних  робіт організації включає капітальне будівництво (генпідряд), реконструкцію, всі види ремонту будь-яких об'єктів, як промислових, так і торгових, офісних, житлових, сільськогосподарських, спеціалізованих  приміщень в різних регіонах України. Для виконання усього спектра  ремонтно-будівельних робіт будівельна компанія має Будівельну Ліцензію, видану Державним комітетом України  з Будівництва та Архітектури, яка  підтверджує стабільність компанії, якісне виконання всіх будівельних  робіт "від фундаменту" і "під  ключ", і виконання замовлень  у встановлений термін, одночасно  будучи прямою рекомендацією, як генпідрядника, так і представника технагляду, для  наших замовників. Будівельна компанія "МІДАС-буд" у своїй роботі використовує новітні технології та матеріали, а  завдяки накопиченому досвіду, постійно орієнтуючись на технічні нововведення в області будівництва, якісно і  в стислі терміни вирішує весь комплекс будівельних, оздоблювальних, сантехнічних, електротехнічних, демонтажних  та інших робіт. Наявність власного автопарку спеціальної будівельної  техніки та складського комплексу  у місті Запоріжжя дозволяє замовникам знизити свої витрати і скоротити  терміни будівництва. Штат наших  співробітників на сьогоднішній день складає 135 людей - це висококваліфіковані  фахівці, що мають всі необхідні  знання і допуски для проведення будівельних робіт від проектування об'єктів до здачі їх в експлуатацію, а також здійснення технічного нагляду  на об’єктах будівництва. Ця компанія зацікавлена в підвищенні рівня професіоналізму молодих фахівців, тому Мідас-буд активно запрошуємо на роботу випускників будівельних коледжів Запоріжжя.

Як вище вказно, компанія ТОВ «Мідас-буд» є будівельною, тому робота для працівників, якоюсь мірою, є сезонною. Необхідно розробити стратегію мотивування та зацікавлення працівників робочих спеціальностей, щоб на холодну пору року, вони не мігрували на більш цікаву роботу.

 

2.  Етапи управління плинністю кадрів на ТОВ «Мідас-буд»

 

Наведена нижче методика передбачає етапи управління плинністю  кадрів, яку можна представити  у вигляді таблиці 2.1.:

 

 

Табл.2.1. Етапи управління плинністю кадрів.

Етап 1 Визначення рівня плинності персоналу

 

Етап 2 Визначення рівня економічних втрат внаслідок вивільнення персоналу

 

Етап 3 Визначення причин плинності  персоналу

 

Етап 4 Визначення системи заходів, направлених на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили

 

 

Етап 5 Визначення ефективності від впровадження розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, запобігання надлишковому рівню плинності

 

Етап 1. На цій стадії менеджер по персоналу ТОВ «Мідас-буд» дав відповідь на питання – чи є рівень плинності кадрів настільки високим, що призведе до економічних втрат, зменшення прибутку підприємства (вказаний рівень не повинен бути, в якісь мірі, індикатором, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом таких сукупних факторів, як приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність (відсутність) сезонних робіт у промисловому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури тощо). Саме тому провели аналіз трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні 3-5 років) і виявили, що плинність кадрів має місце.

Етап 2. Для визначення рівня  економічних втрат, пов’язаних із плинністю  кадрів, у ТОВ «Мідас-буд» приблизно оцінили величину, яка складається із наступних показників:

- втрати робочого часу:

- тимчасовий інтервал  між звільненням працівника і прийняттям нового співробітника, робоче місце якого не «виробляє» продукцію;