Управління плинністю кадрів на підприємстві

Абсолютними показниками  є оборот із прийняття; оборот зі звільнення; чисельність працівників, що змінилися; чисельність працівників, що пропрацювали весь період. Вони відображають рух- персоналу в абсолютному виразі, тобто кількість працівників, що зазнали зовнішніх професійних переміщень.

Оборот із прийняття - це загальна чисельність працівників, зарахованих на роботу на підприємство за певний період (за розподілом з навчальних закладів, переведених із інших організацій, за направленнями служби зайнятості, на запрошення самого підприємства тощо).

Оборот зі звільнення - це загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період, згрупована за причинами звільнення. Залежно від причин оборот зі звільнення буває необхідним або надлишковим.

Необхідний оборот зі звільнення обумовлений об'єктивними причинами - досягненням пенсійного віку, станом здоров'я, призовом на військову службу тощо. Найчастіше такі звільнення просто і точно прогнозуються, а отже, їх негативні наслідки пом'якшуються завчасною підготовкою.

Надлишковий оборот зі звільнення, або плинність кадрів, обумовлений  суб'єктивними причинами (звільненням  за власним бажанням та за порушення  трудової дисципліни).

При вирішенні завдань управління рухом персоналу насамперед варто мати на увазі, що інтенсивність і спрямованість цього руху в основному визначаються плинністю кадрів, що є найменш передбачуваною і найважче регульованою частиною за: загального потоку переміщень працівників.

Чисельність працівників, що змінилися, - це менша величина з  чисельності прийнятих і звільнених. Тобто, якщо за певний період звільнилося працівників більше, ніж було прийнято, то чисельність працівників, що змінилися, дорівнює чисельності прийнятих працівників, і навпаки.

Чисельність працівників, що пропрацювали весь період, - це різниця  між обліковою чисельністю на початок періоду і кількістю  звільнених з числа тих, що працювали  на початок періоду. Цей показник характеризує сталість колективу за певний період.

Абсолютні показники руху персоналу прості, наочні і необхідні  в економічній роботі з кадрами. Однак вони дають певну інформацію лише порівняно з відповідними показниками  попередніх періодів або аналогічних  підприємств, а також у співвідношенні із загальною кількістю персоналу організації. Ми не можемо оцінити абсолютного показника плинності кадрів, наприклад, 100 осіб, доки не знатимемо, яким він був у попередньому періоді, який він на аналогічних підприємствах, яку частку він становить у середньообліковій чисельності працівників. Тобто абсолютні показники самі по собі не містять аналітичної інформації і мають значення передусім для порівняння та для розрахунку відносних показників.

Відносні показники руху характеризують частку працівників, що зазнали зовнішніх професійних  переміщень, у загальній кількості  персоналу підприємства (відсоток, коефіцієнти) і містять важливу аналітичну інформацію. Рух персоналу характеризується такими відносними показниками:

Рівень плинності кадрів оцінюється співвідношенням чисельності працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни (Чзв), та середньооблікової чисельності працівників (Чсо), у відсотках. Нормальним вважається рівень плинності кадрів до 5% за рік. У великих організаціях таке співвідношення може бути визначене для підприємства в цілому і для окремих категорій працівників або окремих підрозділів:

ПК=(Чзв/Чсо) ·100, % (7.6)

Інтенсивність обороту із прийняття - це співвідношення загальної чисельності працівників, прийнятих за певний період (Чпр), та середньооблікової чисельності працівників за цей період (Чсо):

Iоп=Чпр/Чсо% (7.7)

Щоб виявити причини плинності  кадрів та резерви її скорочення, треба  мати повну і своєчасну інформацію про мотиви звільнень працівників. Для вивчення структури мотивів звільнень звичайно використовується анкетне опитування. Попередження реальних звільнень працівників має ґрунтуватися не лише на аналізі мотивів звільнень, що вже відбулися, а й на даних про мотивацію потенційної плинності - готовності працівників до зміни місця роботи.

Існує можливість обмеження  реальної плинності кадрів шляхом раціонального регулювання внутрішньофірмових переміщень працівників (внутрішньої мобільності персоналу). Чіткі перспективи таких переміщень, у тому числі і просувань по службі, підвищують заінтересованість працівників, посилюють їх прихильність до підприємства.

Основою управління рухом  персоналу є встановлення закономірностей  процесу плинності кадрів. Знання цих закономірностей допомагає  визначити найефективніші напрямки управлінського впливу.

 

1.2. Кадрові стратегії організації

 

Кадрові стратегії організації:[18]

1. Планування потреби  в кадрах: організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба  в нових посадах, кількісне  та якісне кадрове планування, оцінка посад, поповнення штатів  співробітників.

2. Навчання і підвищення  кваліфікації: підвищення загальноосвітнього  і професійного рівня, навчання  в процесі роботи, ротація кадрів, стажування, самоосвіта та ін.

3. Система регулювання:  цілеспрямоване керівництво, оцінка  виконаної роботи, оцінка можливостей  (здібностей) працівників, планування  спадкоємності (трудові династії), планування службового росту.

4. Оплата праці: загальна  сукупність всіх видів оплати, оплата за об'ємом і успішності виконаної роботи, оплата залежно від посади, соціальне забезпечення та ін.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії лежить в оперативній  сфері управління кадрами. Стратегічне  і оперативне управління персоналом на підприємстві здійснюють менеджери по кадрам та лінійні керівники: при цьому менеджери по кадрам є головним носієм і розповсюджувачем організаційної культури, а лінійні керівники несуть відповідальність за своїх співробітників, вивчають положення справ в організації, дають висновки та інформують керівництво. Управління людськими ресурсами в умовах організації схематично показане на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Управління людськими, ресурсами в організації

 

Кваліфіковане здійснення кадрової політики в організації вимагає  від керівництва її документування. Головні переваги документального оформлення кадрової політики організації полягають у наступному:[21]

- визначення видів дій, які повинні виконуватися для досягнення мети фірми/організації;

- досягнення ясності у розумінні проблем керівництвом і кадрами;

- спонукання до співпраці шляхом координації діяльності між різними структурними підрозділами;

- загальність і послідовність у прийнятті кадрових рішень;

- керівництво встановленими стандартами в різних ситуаціях управління персоналом;

- взаємодія, децентралізація влади, що покращує виробничі відносини;

- взаємодія розвитку навчання і кадрового менеджменту;

- інформованість працівників про правила, якими вони повинні керуватися; зміцнення моралі та покращення загальних відносин в організації.

До основних функцій менеджера  по кадрам у сфері стратегічного  і оперативного управління персоналом на підприємстві/організації відносяться: — допомога керівництву в розробці та реалізації кадрової політики підприємства з питань найму, просування, переміщення, звільнення працівників і скорочення штатів; активна участь в розробці структури підприємства; — надання допомоги лінійним і функціональним менеджерам в роботі з персоналом для отримання найбільш ефективних результатів. Подібні послуги і методи роботи охоплюють набір нових працівників, перевірку їх знань і здібностей, виконання програми по навчанню і підвищенню кваліфікації кадрів, обстеження і контроль в сфері оплати праці, виконання програми по соціальному забезпеченню та ін. Здійснюючи названі функції управління персоналом, менеджери по кадрам орієнтують працівників організації на результативну діяльність, сприяють формуванню в них відчуття задоволеності та вірності підприємству, що сприяє досягненню мети кадрової і господарської політики організації.

Таким чином, керівник персоналу  в організації відповідає за безліч питань, включаючи роботу кадрової служби, консультування з вищим керівництвом з питань кадрової політики, консультування лінійних керівників з кадрових проблем, доведення організаційної кадрової політики до всіх працівників, планування робочої сили та її раціональне використання, переговори і виробничі відносини, виступає як представник компанії та ін.

 

3.  Оптимізація управління плинністю кадрів у будівельних підприємствах за допомогою соціально-психологічних факторів

 

Якщо проаналізувати існуючі  в конкретних організаціях кадрові  стратегії політики, слід виокремити підґрунтя їх типізації. Перше підґрунтя пов'язане з рівнем усвідомлення правил та норм, що знаходяться в основі кадрових заходів, та безпосереднім впливом керівного апарату на кадрову ситуацію в організації. На основі цього виокремлюють такі типи кадрової політики:[12]

- пасивна;

- реактивна;

- превентивна;

- активна.

Пасивна кадрова політика. Існує тоді, коли керівництво організації не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до ліквідації негативних наслідків. Відсутній прогноз кадрових потреб, засобів оцінки праці персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому; керівництво працює в режимі негайного реагування на можливі конфліктні ситуації, які воно намагається загасити будь-якими засобами, без відповідного намагання аналізу причин та можливих наслідків. Пасивна кадрова політика:

- у керівництва організації відсутня ефективна програма дій по відношенню до персоналу, робота з персоналом зводиться до ліквідації негативних наслідків;

- служба управління персоналом організації не має прогнозу кадрових потреб і не володіє необхідними засобами оцінки персоналу.,

Реактивна кадрова політика включає:

- керівництво організації здійснює контроль за симптомами кадрової ситуації (виникненням конфліктних ситуацій, наявністю чи відсутністю кваліфікованої робочої сили; відсутністю мотивації до високопродуктивної праці і приймає заходи до зняття неспокійної симптоматики;

- служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики існуючої ситуації;

- в системі планування кадрові проблеми виокремлюються і розглядаються спеціально, намічаються можливі шляхи їх вирішення.

Превентивна кадрова політика:

- керівництво персоналу має обгрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, проте не має цільових кадрових програм для розвитку ситуації; '

- служба управління персоналом володіє засобами діагностики персоналу і прогнозування кадрової ситуації.

Система планування включає  короткостроковий, і середньостроковий  прогнози потреби в персоналі.

Активна раціональна кадрова політика;

- керівництво організації має не тільки якісний діагноз, але і обґрунтований прогноз розвитку кадрової ситуації, а також володіє засобами для впливу на неї:

- служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики персоналу і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди.

В системі планування кадрового  розвитку присутні короткострокові, середньострокові та довгострокові прогнози потреби  в персоналі. Активна авантюристична кадрова політика:

- керівництво організації не має якісного діагнозу кадрової ситуації, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, не впливає на неї;

- служба управління персоналом організації, як правило, не володіє засобами не тільки прогнозування кадрової ситуації, але і діагностики персоналу. Система планування кадрового розвитку представляє собою план кадрової роботи з персоналом, орієнтований на досягнення цілей організації.

Реактивна кадрова політика: в межах такої кадрової політики керівництво намагається контролювати симптоми кризової ситуації та вживає заходи до локалізації кризи; мета кадрової політики — забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації, вимогами діючого законодавства та станом ринку праці.

Превентивна кадрова політика: керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї; в програмах розвитку організації має місце короткостроковий та середньостроковий прогнози якісних та кількісних потреб в кадрах та сформульовані завдання щодо розвитку персоналу.

Активна кадрова політика: такий тип кадрової політики має місце, коли керівництво організації має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію; кадрова служба має можливість розробити антикризові кадрові програми, проводить постійний моніторинг ситуації та корегує виконання програм у відповідності до параметрів зовнішньої та внутрішньої ситуації.

Розрізняють два різновиди активної кадрової політики — раціональна та авантюристична.[7]

При раціональній кадровій політиці керівництво організації має якісний діагноз та обґрунтований прогноз розвитку ситуації, володіє засобами впливу на неї; кадрова служба організації користується методами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди; в програмах розвитку організації міститься короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий прогнози потреби в кадрах; складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.