Управління плинністю кадрів на підприємстві

- втрати, що пов’язані з проведенням процедури звільнення:

- виплата вихідних допомог  працівникам, що вивільняються  (якщо вони виплачувались);

- затрати робочого часу  працівника відділу кадрів, що оформляє звільнення;

- втрати, пов’язані з судовими витратами (незаконне звільнення, подальше поновлення на роботі і оплата часу примусового прогулу (ця сума може бути досить значною в зв’язку з тим, що шанси поновлення працівника на роботі очевидні);

- втрати, пов’язані з проведенням процедури найму працівників на вакантні посади:

- затрати на пошук кандидатів (пояснення в засобах масової  інформації, реклама з об’явами  запрошення на роботу тощо);

- затрати на відбір кадрів (витрати робочого часу відділу кадрів, здійснення процедури відбору – тестування, співбесіди, перегляд резюме тощо) і фінансові витрати;

- затрати, пов’язані з  оформленням прийнятих нових  працівників на роботу (затрати  робочого часу відділу кадрів, що здійснюють зазначене оформлення) і фінансові витрати на ці  процедури;

- прямі затрати по пошуку, відбору і оформленню кандидатів  у вигляді оплати послуг агентств, організацій, що здійснюють підбір персоналу;

- витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника:

- витрати на проведення  трудової адаптації робітника,  навчання на робочому місці  (самонавчання, допомога колег по роботі та ін.);

- витрати на навчання  з відривом від виробництва;

- зниження продуктивності праці співробітників, що вивільняються (ці дані можна отримати не тільки у ході розробки спеціального соціологічного дослідження (анкетування), але і при аналізі даних якісно проведеного опитування персоналу.

Етап 3. Цей етап включає  в себе дослідження кадрової статистики підприємства. На ТОВ «Мідас-буд» співставили з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому. По-другие, визначили мотиваційну структуру вибуття кадрів, основаної на реальних причинах, які спонукають робітника до звільнення. З цього приводу звільненому працівнику запропонували заповнити анкету „З якої причини ви змінюєте місце роботи?” (відсутність перспективи професійного росту, складні відношення з керівництвом, незручний графік роботи, незручне розташування місця роботи тощо).

Етап 4. Систему заходів, направлених  на нормалізацію процесу вивільнення персоналу, у ТОВ «Мідас-буд» поділили на три основні групи:

- технічно-економічні (покращення  умов праці, вдосконалення системи  стимулювання, організації і управління  виробництвом тощо);

- організаційні (вдосконалення  процедур прийому і звільнення  працівників та професійного їх росту);

- соціально-психологічні (вдосконалення стилю і методів керівництва, взаєморозуміння в колективі, системи морального стимулювання та ін.).

Доцільно провели суттєву корекцію існуючої системи стимулювання праці, основними напрямами якої стали:

- раціоналізація співвідношення між гарантованою (посадовий оклад) та змінною (оплата за розрядними розцінками, премії, доплати) частинами фонду оплати праці (як свідчить зарубіжний досвід, оптимальним слід вважати співвідношення 30-40; 60-70);

- раціоналізація співвідношення між оплатою праці окремих категорій персоналу (зняття необґрунтованих доплат, надбавок, виплата яких обумовлюється „минулими” успіхами працівників, збільшення частки персоналу, розмір оплати яких оцінений за результатами їхньої праці);

- удосконалення системи  преміювання (диференціація рівня премій залежно від трудового вкладу, активності та ініціативності працівника, виплата премій тільки за виконання показників);

- розробка і впровадження  цільових програм щодо оплати  праці, виплати по яких будуть  мати місце у майбутньому і  тільки у разі досягнення відповідних  планових показників відповідно до заходів антикризової програми;

- стимулювання персоналу  бонусами на придбання паїв (акцій)  по фіксованим цінам після виходу підприємства із кризового стану та відновлення його життєздатності тощо.

Етап 5. При розробці заходів  щодо ліквідації надлишкової плинності  кадрів у ТОВ «Мідас-буд» провели порівняний аналіз результатів проведених заходів і витрат із-за надлишкового рівня плинності. Втрати на вирішення проблеми перевищують економічний ефект плинності, тому можливий пошук більш «дешевих» варіантів вдосконалення роботи з персоналом.

Позитивний ефект дає  максимально повне інформування працівників про результати проведеної діагностики (особливо щодо діагностики  наслідків виникнення ситуації банкрутства  та оцінки рівня потенціалу виживання), а також переговорів, які були проведені кредиторами, інвесторами, що дозволить зняти страх перед майбутнім, скоротити час паніки або зовсім уникнути її поширення.

 

3.  Розрахунки аналізу плинності кадрів на ТОВ «Мідас-буд»

 

Процес формування стабільного  трудового колективу передбачає етапи, наведені у таблиці 2.2.:[17]

 

Табл. 2.2. Етапи процесу формування стабільного трудового колективу

Процес формування стабільного  трудового колективу	Оцінка плинності кадрів (кількісна і якісна)
	Розробка заходів щодо скорочення плинності кадрів
	Управління трудовою дисципліною

 

1) оцінка плинності кадрів (кількісна – за допомогою  розрахунку коефіцієнту плинності  та якісна – виявлення причин, чинників і мотивів плинності  кадрів);

2) розробка заходів щодо  скорочення плинності кадрів;

3) управління трудовою  дисципліною.

Коефіцієнт плинності  кадрів використовується для оцінки розмірів плинності в цілому по організації і по окремим підрозділом. Він обчислюється як відношення чисельності працівників, які були звільнені з підприємства протягом певного періоду за власним бажанням, а також за прогул, інші порушення трудової дисципліни, та іншими причинами, які не викликані виробничими потребами до середньої облікової чисельності працівників за звітний період (місяць, квартал, рік):

Плинність кадрів – це сукупність звільнень працівників за власним бажанням або за прогули та інші порушення трудової дисципліни.

Стан процесу плинності  кадрів у підприємстві характеризується коефіцієнтом плинності кадрів (Кпк):[18]

 

(2.1)

 

де Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за певний період;

Rнз – кількість неминуче  звільнених працівників за відповідний  період (у зв'язку з виходом  на пенсію, в армію, у декретну  відпустку, при направленні на навчання, за станом здоров'я, за скороченням штатів);

Rсер. – середньооблікова  чисельність працівників за відповідний період.

Якщо: Кпк < 0,1 – плинність  кадрів у підприємстві є низькою;

0,1 ≤ Кпк ≤ 0,2 – плинність  кадрів у підприємстві середня;

К > 0,2 – плинність кадрів у підприємстві є високою;

За умовний період беру 1 рік (2010-2011)

 

Із цьго я можу зробити  висновок, що плинність кадрів на будівельній  компанії ТОВ «Мідас - буд» є середньою.

Також можуть визначати рівень плинності персоналу Рпл:

 

(2.2)

 

Визначимо рівень плинності персоналу на ТОВ «Мідас-буд»:

 

 

 

З якісної сторони процес плинності кадрів характеризується: причинами, чинниками і мотивами плинності.

Причини плинності кадрів за походженням поділяються на три групи:

- пов'язані із сімейно-побутовими обставинами;

- пов'язані з незадоволеністю умовами праці і побуту;

- пов'язані з порушеннями трудової дисципліни.

Причини звільнення, що викликані  незадоволеністю умовами праці  і побуту, тісно пов'язані із чинниками плинності.

Під чинниками плинності кадрів розуміють умови праці і побуту працівників (зміст і організація праці, система морального і матеріального стимулювання, організація виробництва і управління, стиль керівництва і взаємини в колективі, система професійного просування, забезпеченість житлом, санітарно-гігієнічні умови праці і т.д.).

Чинники плинності кадрів за ступенем можливого цілеспрямованого впливу на них поділяють на 3 групи:

- цілком керовані (умови праці і побуту);

- частково керовані (задоволеність колективом, взаєминами, формами мотивації);

- некеровані (природно – кліматичні чинники). Цілеспрямовано впливаючи на перші і другі, можна значно знизити плинність.

Так, попередній інструктаж знижує плинність кадрів, а відчуття перевантаженості її збільшує. Знижує плинність почуття, що людина може впливати на виробничі процеси. Працівники більш сумлінно і з великим внутрішнім бажанням виконують ту чи іншу роботу, якщо самі повною мірою будуть відповідати за неї, одержать можливість довести її до кінця. Задоволеність приносить воля у виборі темпу і черговості виконання завдання, можливість внесення в процес свого, нового.

Основними мотивами плинності  кадрів на підприємстві є:

- низька зарплата окремих груп працівників у зв'язку з поганою організацією праці і виробництва;

- відсутність ритмічності роботи, систематична робота в понаднормові години і вихідні дні;

- невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації і основній професії, невизначеність перспектив професійного просування;

- важкі і шкідливі умови праці;

- погані взаємини у колективі, з адміністрацією;

- незадоволеність професією.

Виявлення мотивів, чинників і встановлення причин плинності  кадрів здійснюється за допомогою спеціальної процедури, що виконується робітниками кадрової служби. У процедуру входять: вивчення анкетних даних, бесіди з працівниками, що звільняються, а також з його товаришами, колегами і безпосереднім керівником, результати яких заносяться до журналу з обліку звільнень.

Управління плинністю  кадрів у підприємстві полягає в зведенні до мінімуму протиріч між потребами, інтересами працівників і конкретними можливостями їхнього задоволення.

Заходи щодо скорочення плинності  кадрів поділяються на такі групи:

1) техніко-економічні (поліпшення  умов праці, удосконалення системи  матеріального стимулювання і  нормування праці, підвищення ступеня автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці і т.д.);

2) організаційні (удосконалення  процедур прийому і звільнення  працівників, системи професійного  просування, робота з молоддю  і т.д.);

3) виховні (формування  у працівників відповідального відношення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки і т.д.);

4) соціально-психологічні (удосконалення стилю і методів керівництва, взаємин у колективі, системи морального заохочення і т.д.);

5) культурно-побутові (поліпшення  культурно-масової і спортивної  роботи, збільшення забезпеченості  житлом, дитячими установами, базами  і будинками відпочинку і т.д.).

Для управління процесами  плинності кадрів величезне значення має збір і аналіз інформації про них. Вважається доцільним, у першу чергу, збирати відомості про: загальну кількість працівників, що звільнилися; жінок, що звільнилися; осіб у вікових категоріях до 18 років, 19-30 років, старше 50 років; про працівників з низькою і високою кваліфікацією; зі стажем роботи менш 3 і більш 10 років; із професійною, вищою і середньою фаховою освітою.

Дослідженнями, наприклад, встановлено, що прагнення перейти з одного підприємства в інше обернено пропорційно віку. Пік переходів закінчується в 24-25 років. Частіше змінюють роботу працівники нижчої кваліфікації, що не мають перспектив, родини, що менше заробляють, що далеко живуть від місця роботи.

Дані про працівників, що звільнилися, заносять, як правило, в книгу вибуття, у якій робиться запис про причину звільнення, і на спеціальні картки. Останні можуть містити такі позиції, як: дата народження, стать, освіта, рік закінчення навчального закладу, місце роботи, посада, кваліфікація, професія, стаж у підприємстві, скільки разів працівник змінював професію, скільки разів він змінював підрозділ, причини звільнення.

Поглиблений аналіз можна  проводити раз у рік, а кількісну оцінку по підрозділах – щомісяця. Це дозволяє уточнити причини і вчасно передбачити заходи щодо стабілізації кадрів.

В процесі управління плинністю  кадрів доцільно визначати показник задоволеності працівників підприємством (Кз):