Управление трудовой дисциплиной в ООО «Катрина»

На фирме используется способ исполнения принципа доброжелательности – это отказ от применения силы партнера к принуждаемым ему действиям или заключениям. Ему доставляется шанс независимой альтернативы между двумя вариантами, устраивающими субъекта. В качестве примера можно привести следующую ситуацию: начальнику фирмы было необходимо, чтобы сотрудники вышли на работу в тот день, когда они, как правило, отдыхают. В уклонение от давления и каких-то возражений, начальник всем тем, кто выйдет на работу, заплатит материальные поощрения (маловажные для него, но для них они сыграют небольшую роль).

В ходе рабочего процесса трудно быть благожелательным без полной понятливости в отношении человека, чье поведение непонятно и настораживает. Однако и попытки определить ясность без благожелательности, обычно получают форму унижающих выяснений собственных амбиций и отношений между субъектами конфликта.

Сотрудниками предприятия применяется принцип дистанции и самообладания. Повышение дистанции не препятствует при любом затруднении отношений, а умение владеть собой надобно во всех случаях, не только на рабочем месте. Работники фирмы в процессе своей работы учатся управлять своими реакциями, удерживать отрицательные эмоции при начинающихся разногласиях, но это не всегда выходит. Так как в ООО «Катрина» не имеется службы управления персоналом, нет специалиста по предотвращению и управлению конфликтами, а точнее в этой организации отсутствует технология управления столкновений между работниками.

2.3 Рекомендации по управлению конфликтами в ООО «Катрина»

По моему мнению, в ООО «Катрина», главными проблемами в системе управления персонала являются:

• психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой;
• расхожесть работающих сотрудников в жизненных приоритетах;
• в различии взглядов и отношении к выполняемой работе;
• линейно-функциональная структура организации управления предприятием;
• не способность руководителя сдержанно  относиться к проблемам производственного процесса и невозможность объективной оценки сложившейся ситуации;
• отсутствие штатной должности психолога коллектива и неиспользования возможности аутсорсинга психолога.

 Даже не проводя специальных исследований, можно сделать некоторые выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.

        Важной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям в фирме. Психологический климат коллектива в целом, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не истощается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к работе в целом, на их мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива и к самому себе. Каждый из работников коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

В коллективе часто рождаются люди, которые недовольны какими-нибудь аспектами деятельности своего коллектива или отдельных личностей. Тогда  появляются личная неприязнь, излишняя принципиальность, нежелание идти на компромисс, которые могут послужить причиной или поводом для возгорания конфликта. Чтобы исправить существующее негативное  положение на предприятии, нужно разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративного духа и культуры в целом и понижению количества конфликтов в коллективе.

Существует несколько  действенных способов управления спорной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов, каких много, различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единой причиной конфликтной ситуации, но по отношению ко всему это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа настоящих причин, а затем применить соответственную методику. Как в качестве способа, устраняющего само происхождение конфликтных ситуаций, я советую пустить в ход метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер. План похожих мероприятий можно представить в виде следующей таблице [см. Приложение Б]. Данный план является приблизительным, при его реализации необходимо не перестараться с частотой проведения схожих мероприятий, потому как это тоже провоцирует дополнительную усталость в коллективе, и способствует формированию негативного чувства к работе. Среди особых способов решения конфликтных ситуаций и усовершенствованию психологической обстановки в коллективе допустимо выдвинуть составление общеорганизационных комплексных целей. Действенная реализация этих целей требует совместных усилий двух или более работников, отделов или неформальных групп. Идея, находящаяся в основе данной методики – устремить активность всех участников на результат общей цели - выработка межличностных стилей предотвращения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и разрешения проблемы.

Одним из предложенных решений  может выступить введение в штат психолога коллектива. Но, учитывая численность персонала,  ежемесячный денежный оборот и затраты на заработную плату, в соотношении с получаемой прибылью, целесообразным является воспользоваться услугами аутсорсинга персонала и передать функцию психолога сторонней организации, специализирующейся на оказании психологической помощи и поддержанию благоприятного психологического климата в организации. В Оренбургской области одной из таких организаций является «Психологическая мастерская Елены Науменко». Заключая договор на оказание психологических услуг, сторона, оказывающая услуги обязывается:

1. Не реже одного раза в месяц проводить занятия по созданию и формированию условий благоприятного психологического климата.
2. Не реже 2 раз в месяц проводить тестирование персонала о проблемах в коллективе, а так же проводить срезы на состояние коллектива и его морального духа.
3. Принимать участие в разрешении конфликтных ситуаций.
4. Не реже одного раза в два месяца проводить занятия с руководством фирмы на темы: «способы урегулирования конфликтов», «мой конкурент - мой партнер», «создание благоприятных психологических условий труда», «решение задач коллектива методом стимулирования и наказания». Данные занятия составляются в график, что позволит сократить время их проведения, и их количества до одного по каждой теме за два месяца.
5. Выявлять недобросовестных работников путем проведения анализа по системе «S» тестов и тестов на проф. пригодность при приеме на работу.
6. Обеспечивать необходимой психологической литературой руководство предприятия и рабочие места сотрудников.
7. Возможна, так же, помощь в создании на предприятии «комнаты психологической разгрузки и реабилитации». (данная комната имеет место во многих предприятиях города проявляющих заботу о психологическом климате коллектива, что позволят не только сделать рабочий процесс более интересным, но и полезным для каждого отдельно взятого сотрудника. В некоторых организациях в таких спец. оборудованных комнатах проводятся встречи с деловыми партнерами и потенциальными клиентами)

При внедрении такой системы  аутсорсинга важнейшим фактором будет являться стоимость оказываемых услуг. Ежемесячная стоимость будет складываться из количества мероприятий проводимых нештатным психологом предприятия.

 В среднем, проведение  одного тестирования работающего  персонала, включая руководящий  состав(31 человек),  будет стоить  от 2 до 2,5 тыс. рублей.  Консультация  по вопросам возникающих проблемных  ситуаций от 1800 до 2 тыс. руб. Тренинги  управляющего звена фирмы   являются одной из дорогостоящих услуг, и составят от 3тыс. руб., до 4,5 тыс. рублей, в свою очередь по окончанию тренинга будет выдаваться диплом соответствующего образца в подтверждении его успешного прохождения. На проведение тестирования, о добросовестном отношении персонала к труду, необходимо затратить от 1,5 до 3 тыс. руб. в зависимости от количества респондентов. И наконец на обеспечение предприятия необходимой литературой необходимо затратить от 1 до1,5 тыс. руб. в полугодие рабочего графика. Следовательно, предприятие будет затрачивать порядка 10 тыс. 300 рублей в месяц на мероприятия связанные с урегулированием конфликтных ситуаций внутри рабочего коллектива и управляющего звена, которое в свою очередь будет обучаться основам урегулирования конфликтных ситуаций не только внутри коллектива, но и правильности нахождения компромисса с деловыми партнерами и конкурентами. Ещё одним плюсом передачи должности психолога сторонней организации будет являться, независимость мнения данного специалиста и невозможность повлиять на него работникам и руководству фирмы. Необходимость создания рабочего места отпадает, тренинги и тестирования можно проводить в учебных классах или на рабочих местах, консультации же в кабинете заместителя директора предприятия, что никак не повлияет на результат, и не затруднит работу специалиста. 

Из вышесказанного, следует заключить, что кадры организации и его руководство, независимо от численности состава фирмы должны постоянно помнить о серьезности положительного морально-психологического климата в коллективе в целом, осмысленно организовывать свое поведение и подбирать наиболее приемлемый стиль управления коллективом для поднятия эффективности рабочих действий в целом и рентабельности всего предприятия. Необходимо донести до подчиненного его значимость, в свою очередь подчиненные устремлялись бы к нововведениям и улучшениям, необходимо создать стимул к работе (не только материальный) и чувство быть востребованным в коллективе.

Заключение

Конфликт — это особый вид столкновения сторон, мнений, сил. Конфликт не рекомендуется рассматривать, как строго отрицательное явление, поскольку он поддерживает в себе и несколько положительных моментов:

1)конфликт помогает обнаружить различные точки зрения

2)дает дополнительную  информацию о состоянии коллектива  и его психологическом климате

3)позволяет проанализировать большое количество альтернатив для принятия управленческих решений по средствам менеджмента персонала.

Это делает процесс выработки  решения группой или отдельным  руководителем более эффективным, дает шанс людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности.

       В курсовой работе был рассмотрен процесс управления конфликтами на предприятии ООО «Катрина», занимающей значительное положение в Оренбурге в сфере производства спецодежды и других сопутствующих товаров. В процессе исследования было выявлено, наличие конфликтов, которое на предприятии наблюдается с завидной регулярностью. Во многом это связанно с недостатками линейно-функциональной структуры управления предприятия. Изначально, подобная структура преграждает введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства .В дальнейшем чтобы осуществить изменения, требуется сегментирование подсистем, что порождает их избыточную замкнутость, и преграждает совершению работы организации как единой системы. Структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем, в итоге создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

В ООО «Катрина» применяются некоторые меры  по избеганию или безболезненному предотвращению конфликтов. Осуществляется правильный подбор персонала, реализуются многие принципы: справедливости, объективности, уступчивости, ясности, доброжелательности, расстояния и умения владеть собой. В такой же мере велика роль высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций между сотрудниками своей фирмы. В организации начали активно использовать такие стили разрешения конфликтов как: сотрудничество, приспособление, компромисс и принуждение. Также никогда не следует забывать о достаточно важном моменте- положительном морально-психологическом климате в коллективе, необходимо осмысленно подходить к своему поведению на рабочем месте, в общении между сотрудниками быть снисходительным, с поставщиками в меру жёстким, с продавцами и покупателями честным и открытым для делового партнерства.

Подводя итог проделанной  работе можно сказать, что задачи курсовой работы раскрыты в полном объёме, поставленные цели реализованы,  рекомендации по совершенствованию методов управления конфликтными ситуациями даны, выявленная проблема, характерная для многих предприятий данной отрасли производства  охарактеризована  и изучена как теоретически , так и подтверждена в ходе прохождения практики и работы с документами предприятия.