Управление трудовой дисциплиной в ООО «Катрина»

 

 

3. Методы урегулирования конфликтной ситуации

 

Специалистами разработано  немало рекомендаций, задевающих неодинаковых аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, отбора отвечающих требованиям стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

 Рассмотрим изначально образ действий человека в конфликтной ситуации с точки зрения её соответствия психологическим нормам. На основе данной модели поведения приняты идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее заключается в том, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

• адекватности восприятия конфликта, иначе говоря, достаточно полной, не искаженной личной необъективностью оценки поступков, замыслов как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к глобальному обсуждению проблем тогда, когда участники без обмана выговаривают свое осознание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,  создания атмосферы взаимного согласия и сотрудничества [8].

 Для руководителя главным образом полезно знать то, что какие черты характера, особенности поведения человека свойственны для конфликтной личности. Заключая исследования психологов, я бы сказала, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:

* дефицитная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и наоборот, заниженной. В обоих случаях она может возражать адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова: стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции; излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза; определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность [8].

 К.У. Томасом и Р.Х.  Килменном были разработаны основные наиболее важные взаимоприемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они главным считают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально [5,с. 435].

 Приведем рекомендации  преимущественно целесообразному использованию какого - либо стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

 Стиль конкуренции,  соперничества может использовать  человек, обладающий сильной волей,  достаточным авторитетом, властью,  не очень заинтересованный в  сотрудничестве с другой стороной  и стремящийся в первую очередь  удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

* исход конфликта очень  важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

* обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

* чувствуете, что у вас  нет иного выбора и вам нечего  терять;

* должны принять непопулярное  решение и у вас достаточно  полномочий для выбора этого  шага;

* взаимодействуете с  подчиненными, предпочитающими авторитарный  стиль.

При всем том следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, потому как кроме чувства отдаленности он ничего больше не сможет вызвать. Его также нет смысла использовать в ситуации, когда вы не обладаете полной властью, а ваше убеждение по какому-нибудь вопросу расходится с убеждением начальника [16,с. 130].

 Манеру сотрудничества позволено использовать, на случай если, отстаивая собственные интересы, вы обязаны принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, потому как он требует более продолжительной работы. Задача ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль испытывает потребность умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, ограничивать свои эмоции. Несуществование одного их этих факторов делает этот стиль недейственным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта работы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность [17,с. 301].

 Стиль компромисса.  Суть его заключается в том,  когда стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться" [12].

 Такой подход к разрешению  конфликта можно использовать  в следующих ситуациях:

* обе стороны имеют  одинаково убедительные аргументы  и обладают одинаковой властью;

* удовлетворение вашего  желания имеет для вас не  слишком большое значение;

* вас может устроить  временное решение, так как  нет времени для выработки  другого, или же другие подходы  к решению проблемы оказались  неэффективными;

* компромисс предоставит возможность вам хоть что-то получить, чем все потерять.

 Стиль уклонения реализуется  обычно тогда, когда затрагиваемая проблема в меньшей мере важна для вас, когда вы не отстаиваете свои права, не содействуете ни с кем для выработки решения и не особо желаете тратить время и силы на ее решение. Данный стиль рекомендуется именно в тех случаях, когда одна из сторон конфликта владеет большей властью или чувствует, что неправа, или думает, что нет серьезных оснований для продления контактных связей [8].

 Стиль уклонения нужно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

* источник разногласий  тривиален и несущественен для  вас по сравнению с другими  более важными задачами, а потому  вы считаете, что не стоит тратить  на него силы;

* знаете, что не можете  или даже не хотите решить  вопрос в свою пользу;

* у вас мало власти  для решения проблемы желательным  для вас способом;

* хотите выиграть время,  чтобы изучить ситуацию и получить  дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

* пытаться решить проблему  немедленно опасно, так как вскрытие  и открытое обсуждение конфликта  могут только ухудшить ситуацию;

* подчиненные сами могут  успешно урегулировать конфликт;

* у вас был трудный  день, а решение этой проблемы  может принести дополнительные  неприятности.

 Не следует думать, что этот стиль является бегством  от проблемы или избежанием от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

 Стиль приспособления  означат, что вы действуете  совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны [7,с. 348].

 Стиль приспособления, скорее всего, используется в следующих наиболее характерных ситуациях:

* важнейшая задача - восстановление  спокойствия и стабильности, а  не разрешение конфликта;

* предмет разногласия  не важен для вас или вас  не особенно волнует случившееся;

* считаете, что лучше  сохранить добрые отношения с  другими людьми, чем отстаивать  собственную точку зрения;

* осознаете, что правда не на вашей стороне;

* чувствуете, что у вас  недостаточно власти или шансов  победить.

 Равно, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, итак ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не укладывается в голове как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

 Для более успешного  разрешения конфликта желательно  не только выбрать стиль, но  и составить карту конфликта,  разработанную Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем: определите проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;  выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации); определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта [4,с. 381].

 Составление такой  карты, по мнению специалистов, позволит:

1. ограничить дискуссию  определенными формальными рамками,  что в значительной степени  поможет избежать чрезмерного  проявления эмоций, так как во  время составления карты люди  могут сдерживать себя;

2. создать возможность  совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования  и желания;

3. уяснить как собственную  точку зрения, так и точку зрения  других;

4.создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

5. выбрать новые пути  разрешения конфликта. 

 Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:  хотите ли благоприятного исхода; что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями; как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон; нужен ли посредник для разрешения конфликта; в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения [1,с. 179].

 Однако руководителю  доводится разрешать конфликты не только в деловой форме, но так же в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении используются другие методы, поскольку в них, как правило, тяжело сделать акцент на объект разногласий, не имеется столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с "конфликтной личностью"? Существует единственное средство - "подобрать ключик". Для этого случая постарайтесь заметить в нем друга и хорошие черты (качества) его личности, потому как вы уже не сможете поменять ни систему его взглядов и достоинств, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же не смогли "подобрать к нему ключ", то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия.

 Отсюда следует, в конфликтной ситуации или в общении с затруднительным человеком надлежит использовать такой подход, который в большей степени отвечал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы ощущать себя в наибольшей степени комфортно. Предпочтительными советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта предстают жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не догонять человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения [4,с. 412].

 

 

2 АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАТРИНА»