Управление рисками на предприятии

M - вероятный перерасход материального  ресурса;

Ц - цена единицы ресурса.

4. Другие  повышенные издержки, которые могут  быть вследствие высоких транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов.

5. Уплата повышенных отчислений и налогов, если в процессе осуществления бизнес-плана ставки отчислений и налогов изменятся в неблагоприятную для предпринимателя сторону.

      Деятельность  ОАО « », также как деятельность любого предприятия основана на договорах, своевременное исполнение которых партнерами и контрагентами является одним из важнейших условий устойчивости и прогнозируемой работы предприятия. Поэтому риски, связанные с неисполнением хозяйственных договоров, выделяются специалистами в отдельную группу. Среди таковых можно отметить риск отказа партнера от заключения договора после переговоров, риск возникновения дебиторской задолженности, риск заключения договора с неплатежеспособным партнером, риск заключения договора на условиях, отличающихся от обычных, и пр.

              К независящим от предприятия причинам возникновения данных рисков следует отнести в первую очередь непрогнозируемую неплатежеспособность хозяйствующих партнеров, так как несостоятельность одного предприятия сказывается на финансовом положении его партнеров, и т.д. по цепочке вплоть до платежеспособности рядовых заказчиков/подрядчиков, не получающих зарплату на предприятии.

              Перед ОАО « » стоит риск отказа от договорных обязательств в силу не выполнения одной из сторон предписанных работ/услуг особенно в условиях не достаточной защищенности деятельности и имущества портов «с 1999 года закон о деятельности не принят». Рассматривая систему управления рисками, используемую  на предприятии ОАО « » следует выделить такие методы снижения степени риска как методы уклонения, диссипации и самострахование. Применение метода уклонения от рисков в основном используется: отказ от ненадежных партнеров, отказ от рискованных проектов, страхование хозяйственных рисков. Применение методов диссипации характерно тем, что данное предприятие распределяет общий риск путем объединения с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Участниками являются юридические лица, которые обязаны следить за территорией  и помещениями (складами) используемыми на арендной основе, следить и предупреждать экологические риски, оплачивать специальные взносы  в определенные фонды и др.  Следующим методом диссипации риска, применяемым на исследуемом  предприятии являются различные варианты диверсификации.

              ОАО « » занимается несколькими видами деятельности: выгрузка, погрузка груза, размещение груза на специальных складских площадях, сортировка, обработка, комплектация и подработка. Местоположение клиентов заинтересованных в производимых работах/услугах также различается. Кроме Мурманской области, западно-сибирской территории РФ предприятие имеет договорных клиентов работающих с Норвегией, Нидерландами, США, Великобританией, Бразилией и др. Можно также отметить, что на данном предприятии используется диверсификация поставок однородного груза, т.е. взаимодействие со многими поставщиками, что позволяет ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков. Среди поставщиков и отправителей груза ОАО «ММТП» можно выделить  следующие организации: ОАО «КАЗ СУАЛ» - Алюминий, Череповецкий металлургический комбинат – сталь, Угольная промышленность сибирского региона, Апатитовый комбинат – г. Апатиты и другие предприятия /полный список договорных клиентов представить не возможно т.к. это является коммерческой тайной предприятия/.

              Помимо методов диссипации риска рассматриваемое предприятие использует такой метод снижения степени риска как самострахование. На предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов. Кроме вышеперечисленных методов в ОАО « » используется один из приемов компенсации риска – «мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Данное предприятие приобретает различные актуализируемые компьютерные системы нормативно-справочной информации, заказывает прогнозно-аналитические исследования консалтинговых, транспортно-экспедиторских, информационно-логистических и экспертных фирм. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменений правил ведения хозяйственной деятельности, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам.

              Анализируя используемую в данной организации систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так как предприятие полностью незащищено от таких видов рисков как имущественные риски (в наличии предприятия имеется всего пять страховых полюсов, в основном ссылающихся на негативное воздействие 3-х лиц и форс-мажерных обстоятельств), инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка,  недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической и    политической   ситуации, что приводит к отсутствию

интереса  к страхованию рисков. Основным моментом является отсутствие

системы наблюдения, прогнозирования и управления рисками.

3.4. Совершенствование  системы управления  риском  используемом на предприятии ОАО « »

           Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском и карты организации труда основывается  на проведенном анализе факторов риска. Анализ сложившейся ситуации (приложение 18) показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь   локальными задачами своего подразделения, а   достижение локальных  целей не всегда приводит к целям организации.

              Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения. Таким образом, проект организации системы управления риском на ОАО “ ”, предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

              Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

              Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.[10]

Принимая  во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп   –  мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. На рисунке в приложении 19 отображена предлагаемая организационная структура подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными – информационные связи. Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

              Информационное обеспечение подсистемы поддерживается “службой администрирования и актуализации баз данных”. Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться  “группа перспективного развития”, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели. Ядром подразделения является “служба координации”, которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба  координации выполняет следующий  комплекс задач:

- поддержание  взаимосвязи с руководством предприятия  и другими подсистемами управления  предприятием;

• определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
• определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);
• определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
• организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление  приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное,  а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска. Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их.[10] Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.  Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих.

              Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим, на рисунке (приложение 20), иным образом, но не меняя сути, схематично структуру управления при введении отдела управления риском. Здесь наш отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей. Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.