Управление персооналом на предприятии ОАО «Северсталь-метиз»

      Разработка  мер, положительно влияющих на адаптацию ОАО «Северсталь-метиз», предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации ОАО «Северсталь-метиз» следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, т.к. они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

      Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации ОАО «Северсталь-метиз» являются:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение  индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение  разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка  замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых  игр по сплочению сотрудников.

      Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

      В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

      Руководителю  целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

      Проектируемая система адаптации персонала  ОАО «Северсталь-метиз» должна содержать:

• стандарт адаптации персонала;
• перечень функций управления адаптацией персонала;
• должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;
• оперограмму функций управления адаптацией работников;
• логико-информационную схему решения задач адаптации;
• план и график внедрения проекта.

     Проект, по нашему мнению, может быть внедрен  в течение года. Это время потребуется  на создание службы адаптации (привлечение  специалиста или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере. 

     3.2 Оценка экономического  эффекта от реализации  предлагаемых рекомендаций

     Проект  не требует капитальных затрат. Вся  сумма затрат (за год) невелика – 44 000 руб. (это составляет 0,8% от полученной организацией за 2009 год прибыли). Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ОАО «Северсталь-метиз». Так, вместо службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации мы предлагаем расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 1000 руб. в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 200 руб. каждому из пяти наставников по основным профессиям рабочих и должностям специалистов, что составляет примерно 3 % от средней заработной платы работников за 2009 год).

     Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров  для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

     При совершенствовании системы материального  стимулирования увеличение расходов в  пределах 10 000 руб. дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой – за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.

     Наконец, на проведение учебы отпущено 5 000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.

     В целом смета расходов на внедрение  и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 11:

     Таблица 11- Затраты на реализацию проекта.

     По  нашим прогнозам экономический  результат (дополнительный доход) уже  в первом году за счет снижения текучести  кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может составить до 60 000 руб.. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.

     Рассчитаем  чистый дисконтированный доход (ЧДД) или  интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Э инт.), который  определяется как сумма текущих  экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по формуле:

     Тогда за расчетный период пять лет будет  достигнут интегральный экономический эффект 47 849, 792 руб.

     (60 000 – 44 000) × 0,833333 + (60 000 – 44 000) × 0,694444 + (60 000 – 44 000) × 0,578704 + (60 000 – 44 000) × 0,482253 + (60 000 – 44 000) × 0,401878

     Так как эффект положителен, проект можно  считать экономически целесообразным.

     За  отсутствием капиталовложений в  проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.

     Подготовка персонала  к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

     План  подготовки персонала к внедрению  проекта должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта: