Управление персооналом на предприятии ОАО «Северсталь-метиз»

 

     Одним из показателей, характеризующим состав трудовых ресурсов является возрастная характеристика.

     Более подробно половозрастная структура ОАО «Северсталь-метиз» представлена в таблице 9

     Таблица 9 – Классификация персонала ОАО «Северсталь-метиз» по возрасту работников

 

     Анализируя  возраст персонала, мы видим, что число работников до 40 лет на предприятии ОАО «Северсталь-метиз» сократилось до 247 человек в 2009 году, что составляет 38,2 %. Таблица свидетельствует, что в 2007 году число работников 40-50 лет работников составило 237 человек, что на 5 человек меньше, чем в 2007 году. Численность работников 50 лет и старше к 2009 году увеличилась на 41 человек и составила 163 человека.

     По  продолжительности стажа можно  выделить следующие группы: до 3 лет, до 10 лет, до 15 лет и свыше 15 лет. Группировка  по продолжительности стажа работников характеризует стабильность трудового коллектива, что в свою очередь обеспечивает налаживание взаимоотношений в организации между руководителями и подчиненными, между работниками.

     Таким образом, из выше описанных таблиц можно  сделать вывод, что основная масса работников преимущественно одного возраста с немалым стажем работы. Наблюдается более или менее нормальное соотношение возрастных групп и стажа работы персонала.

     Динамику  движения трудовых ресурсов можно оценить  с помощью следующих показателей:

      Динамику  движения трудовых ресурсов можно оценить  с помощью следующих показателей:

                                                                                      (1)

  1)Рассчитаем среднесписочную численность за период 2007-2009г:

  

  2)Рассчитаем  коэффициент приема работников

                                                                                            (2)

  

  3) Коэффициент  выбытия:

                                                                                             (3)

  

  4) Коэффициент текучести кадров:

                                                                              (4)

  

  5) Коэффициент постоянства кадров:

                                                                                      (5)

  

     Мы видим, что за исследуемые три года на работу ОАО «Северсталь-метиз» принимались и увольнялись работники. Коэффициент текучести кадров равен 3,4.

      Работа  с кадрами в ОАО «Северсталь-метиз» не ограничивается мероприятиями по набору и отбору рабочей силы. Руководство предприятия как одну из приоритетных задач кадровой политики определяет повышение потенциала кадров.

      Успешная  программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности.

      Одной из функций системы управления персоналом на этом этапе является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.

     Отбор кадров ОАО «Северсталь-метиз» осуществляют работники группы по работе с персоналом (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

     - выбор критериев отбора;

     - утверждение критериев отбора;

     - отборочная беседа;

     - работа с заявлениями и анкетами  по биографическим данным;

     - беседа по поводу принятия на работу;

     - проведение тестов;

     -  конечное решение при отборе.

     Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.

     Таблица 10 – Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу в ОАО «Северсталь-метиз» ОАО «Северсталь-метиз»

 

     Критерии  следует формировать так, чтобы  они всесторонне характеризовали  работника: опыт, здоровье, личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

      Однако  набор и отбор квалифицированных и способных работников, знакомых с производством, все же не снимает с повестки дня вопрос о подготовке кадров, как одного из этапов развития трудовых ресурсов. В данном случае все вновь принимаемые работники должны пройти подготовку для того, чтобы научиться работать на новых агрегатах.

     Принятие  предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием  двумя сторонами трудового контракта.

      Подготовка  персонала не требует больших затрат и не занимает много времени, так как в основном технология производства идентична уже существующей на предприятии (4 кандидата, не знакомые конкретно с этим производством, как уже говорилось, работали на предприятиях с незначительно отличающейся технологией производственного процесса).

      Таким образом, анализ элементов системы  управления персоналом позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

      Исследование  системы управления персоналом в  ОАО «Северсталь-метиз» позволяет сделать следующие выводы. На предприятии ведется определенная работа в области управления трудовыми ресурсами, однако, далеко не все функции, присущие развитым системам управления персоналом находят реализацию в ОАО «Северсталь-метиз». Так, в частности, практически не ведется работа по управлению конфликтами и стрессами в  организации, по регулированию межличностных и межгрупповых отношений, социально-психологическая адаптация новых работников, управление трудовой мотивацией.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Предлагаемые мероприятия  по повышению эффективности  работы персонала  в ОАО «Северсталь-метиз» 

     3.1 Разработка рекомендаций  по повышению эффективности  управления персоналом  в ОАО «Северсталь-метиз» 

      Проанализировав эффективность работы персонала  в ОАО «Северсталь-метиз» было выявлено, что система адаптации персонала несовершенна. Поэтому, прежде всего, наши рекомендации будут направлены на мероприятия по повышению процесса адаптации новых работников в ООО «Мир колбас».

     Согласно  проведенному анализу трудовых ресурсов ОАО «Северсталь-метиз» процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

      Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

      Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

      Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

      Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

      Этап  4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

      На  каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.