Управление персоналом: содержание и формы

 

    

 

    

    

 

    Рис. 3.1. Предлагаемая организационная структура  службы по персоналу

 

    

    3.2. Оценка эффективности проекта  совершенствования деятельности Службы по персоналу

    Предложенное  положение о службе по персоналу  дает социальную эффективность, так  как позволит облегчить организацию  и контроль работы внутри службы по персоналу. Преимущество предложенного  положения в том, что это не формальный типовой документ, а рабочий, так как в его разработке участвовали сами сотрудники.

    Предложение о создании отдела подготовки и развития персонала позволит более эффективно организовать процесс подготовки и  развития персонала, так как на данный момент наблюдается низкий уровень планирования потребности в обучении, его текущий характер, слабая связь с другими направлениями кадрового планирования (планирование численности и дополнительной потребности в персонале, планирование трудовой карьеры); на предприятии четко не определяются цели обучения и критерии оценки эффективности обучения, что не позволяет дать объективную оценку эффективности обучения.

    Ценность  знаний сотрудников для предприятия  состоит в возможности их применения, а точнее, в результатах, которых можно добиться с их помощью. Иными словами, чтобы оценить результат обучения, нужно установить взаимосвязь между изменением уровня знаний сотрудника и динамикой результативности его работы.

      Для оценки эффективности инвестиций  в обучение сотрудников предлагаем использовать методику Джека Филипса. Суть этой методики сводиться к построению причинно-следственной  связи между проведенным обучением и результатом деятельности. При этом выполнение ряда последовательных шагов, предусмотренных методикой Филипса, позволяет исключить влияние внешних факторов на динамику показателя «результативность работы сотрудников». Затем этот показатель сопоставляется с объемом вложенных средств.

    Этапы процесса оценки эффективности инвестиций в развитие персонала (на основе методики Джека Филипса).

    Планирование. Составляются план оценки инвестиций в развитие персонала, который содержит:

1. Описание  показателей, динамика которых будет  характеризовать результаты проведенного обучения. Выбранные показатели должны быть объективными, и экономический эффект их изменения (рост доходов, снижение затрат) может быть, оценен.

2. Методологию сбора данных (анкетирование, наблюдение за персоналом, анализ управленческой отчетности и т.д.).
3. Источники сбора данных (отчетность предприятия, участники тренинга, руководители, рабочие группы и т.д.).
4. Сроки проведения оценки.
5. Список лиц, ответственных за сбор и обработку данных, необходимых для оценки.

    Сбор  данных производится в соответствии с определенной на первом этапе методологией до, во время и после обучения. Это нужно для объективной оценки динамики выбранных показателей.

    Выявление эффекта от проведенного обучения. Для исключения влияния внешних факторов, не связанных с проведенным обучением, используются следующие подходы:

    - трендовый анализ предшествующих периодов. Определяется тенденция изменения показателя до проведения обучения и сопоставляется с полученными в итоге фактическими данными. Разница между трендом и фактическим результатом приписывается влиянию тренинга;

    - экспертная оценка влияния полученных знаний на динамику показателей. В качестве экспертов могут выступать менеджеры предприятия, сторонние наблюдатели или другие участники тренинга.

    Преобразование  полученных данных в денежный эквивалент.  Как правило, преобразовываются показатели, характеризующие производительность, качество, временные затраты. Например, после обучения сотрудников бухгалтерии, их квалификация повысилась. Нам нужно оценить прирост квалификации с финансовой точки зрения. Для этого мы можем оценить стоимость ошибки бухгалтера, общую сумму штрафов и пеней, начисленных за некорректное ведение бухгалтерского и налогового учета и потом сравнить их показатели до и после обучения.

    Расчет  суммарных затрат на обучение. Учитываются не только затраты на разработку программы обучения, раздаточные материалы, оплату услуг преподавателя, аренду помещения, но и заработная плата сотрудников, административные расходы и т.д.

    Расчет  значения показателя «возврат на инвестиции» (RIO). Расчет показателя производится по формуле:

    RIO = (Прирост доходов – Затраты на обучение) / Затраты на обучение.

    Экономическое обоснование данного предложения  рассматривается с точки зрения повышения показателя «возврата  инвестиций на развитие персонала», то есть рост доходов за счет развития персонала.

    Экономическая эффективность предложения о присоединении ООТиЗ к службе по персоналу достигается за счет комплексного решения вопроса о снижении текучести  и стабилизации трудового коллектива.

       Оценку экономической эффективности  произведем с использованием следующих показателей.

1. Чистая текущая стоимость – представляет собой разницу между приведенными к настоящей стоимости суммой чистого денежного потока за период эксплуатации проекта, и суммой инвестиционных затрат на его реализацию.

                                       ЧТС = ЧДП – ИЗ,

    В нашем проекте, ЧДП за счет показателя «возврат на инвестиции на развитие персонала», инвестиционные затраты  заработная плата сотрудников принятых при  создании отдела подготовки и развития персонала.

    Расчет  значения «возврат на инвестиции на развитие персонала», млн. руб.:

    ROI₂₀₀₆ = (2,44-1,7) / 1,7 = 0,435

    ROI₂₀₀₇ = (2,59 –1,72) / 1,72 = 0,506

    ROI₂₀₀₈ = (2,74-1,74) / 1,74 = 0,575

    ROI₂₀₀₉ = (2,89-1,76) / 1,76 = 0,642

    ROI₂₀₁₀ = (3,04-1,78) / 1,78 = 0,708

    Чистый  денежный поток ЧДП = 0,435+0,506+0,575+0,642+0,708 = 2,866 млн. руб.

    Затраты на оплату труда десяти вновь принятых сотрудников  за пять лет составит 2,75 млн. руб.

                                   ЧТС = 2,866-2,75 = 0,166 млн. руб.

    Показатель  чистой текущей стоимости проекта  имеет положительное значение, следовательно, целесообразна ее реализация, так как проект позволит увеличить капитал предприятия и его рыночную стоимость.

2. Индекс доходности ИД:

                                              ИД = ЧДП / ИЗ

                                     ИД = 2,866 / 2,75 = 1,042

    Показатель  больше единицы свидетельствует  о том, что проект принесет дополнительный доход на инвестированные средства.

3. Индекс рентабельности ИР_и:

                                            ИР_и = ЧП_и / ИЗ,

    Где ЧП_и - среднегодовая сумма чистой инвестиционной прибыли за период эксплуатации проекта.

                                      ИР_и = 0,083 / 2,75 = 0,03

4. Период окупаемости ПО:

                                         ПО = ИЗ / ЧДП _г,

    Где ЧДП _г - среднегодовая сумма чистого денежного потока за период эксплуатации проекта.

                         ПО = 2,75 / 1,433 = 1,919 года

    Период  окупаемости 2 года.

    Таким образом, полученные показатели позволяют  сделать вывод, о целесообразности реализации данного проекта, так  как его результаты позволят увеличить  капитал предприятия и его рыночную стоимость.

    Внедрение проекта на предприятии планируется  начать во второй половине текущего года.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    В первой главе курсовой работы представлены теоретико-методологические аспекты  службы управления персоналом. Мной рассмотрены существующие подходы к изучению системы управления персоналом. Более подробно рассмотрена многоуровневая модель управления персоналом, представленная С.П. Дыриным. Изучена и представлена методология управления персоналом, с выделением наиболее значимых и применимых в современных условиях методов. Затем  с различных точек зрения рассмотрены задачи и функции службы управления персоналом. Раскрыты вопросы кадрового, нормативно-методического и документационного обеспечения службы управления персоналом.

    Во  второй главе проведен анализ деятельности Службы по персоналу ОАО «КамПРЗ». Представлена краткая характеристика предприятия, проанализированы документы  организационного характера системы  управления персоналом. Выявлены недостатки в положении о службе по персоналу и должностных инструкциях. В положении об отделе функции службы по персоналу носят общий характер, нет четкого разделения по бюро, по группам, что на наш взгляд, является существенным недостатком, так как затрудняет организацию и контроль работы подразделения. Должностные инструкции также носят общий характер по заводу, т.к. они разработаны для конкретной должности, например, для инженера 3 категории, для инженера 2 категории и т.д.  независимо от того технолог это, кадровик или экономист – это тоже на наш взгляд является большим недостатком, так как, ознакомившись с такой должностной инструкцией, работник, не может четко определить свои обязанности, права и ответственность, касающиеся именно той работы, которую он выполняет.  

    Проведен  анализ кадрового состава службы по персоналу. Служба состоит из отдела кадров и психолого-аналитической  группы. Отдел кадров в свою очередь  состоит из: бюро по работе с персоналом, группы заводских традиций и группы технического обучения и адаптации. Анализируя данные количественных и качественных характеристик работников службы, сделаны следующие выводы: коллектив службы достаточно, молодой - 75% работников в возрасте 25 – 30 лет; достаточно высокий уровень образования, - 55% работников имеют высшее образование; образование в основном соответствует профилю службы.

    Мной  был проведен анализ организационной  структуры службы по персоналу, для  исследования рациональности применяемой  организационной структуры, который  показал следующие результаты: 70% сотрудников отметили примитивность структуры службы и необходимость ее усовершенствования; распределение обязанностей оценивают нерационально - 82% респондентов; на вопрос по должностным инструкциям - 35% отмечают расхождение с должностной инструкцией, а 59% отвечают, что работают в соответствии с указаниями руководителя.

    Анализ  деятельности службы управления персоналом показал, что в группе технического обучения и адаптации явное несоответствие выполняемых функций и структурных  единиц для их исполнения. Провела расчет необходимой численности персонала через трудоемкость – методом Розенкранца. В результате расчетов получилось, что ту работу, которую в данный момент выполняют четыре человека, должны выполнять 12 человек. Четыре человека не могут качественно и своевременно выполнить ту работу, которую должно выполнять втрое больше специалистов.

    Для оценки качества управления персоналом предприятия провели анализ количественного  и качественного состава персонала  завода и текучести кадров.

    В проекте совершенствования службы по персоналу ОАО «КамПРЗ» представлены предложения по совершенствованию службы.

    В ходе анализа было выявлено не соответствие выполняемых, группой технического обучения и адаптации функций  и структурных единиц для их исполнения. Рассчитано необходимое количество сотрудников  технического обучения и адаптации, которое составило 12 человек.  На основании этого сделала вывод о преобразовании группы технического обучения и адаптации в отдел, состоящий из двух бюро.

    В связи с преобразованием группы технического обучения и адаптации в отдел подготовки и развития персонала предлагаем новую организационную структуру службы по персоналу.